了解项目管理办公室

卓越的项目管理是必不可少的,但PMO可能造成的危害也最大。在这里,我们研究了PMO的基本原理和范围。

PMO-项目管理办公室....为什么每个人都认为他们需要一个,PMO真正应该做什么?

当IT部门进行一项庞大的,在政治上可见的企业范围的项目时,经验丰富的项目经理亨利被要求成立PMO。他非常有资历, 采购经理人指数 认证和成功记录。

首席信息官还希望亨利建立通用的项目报告,这是一个跟踪每个人项目进展情况的仪表板。

良好的项目管理需求不仅限于整个企业范围内的一个大型项目。亨利很快发现他细小的员工忙于额外的工作,这被他视为团队价值的标志。但是麻烦并不遥远。似乎PMO中没有足够的项目经理来解决问题。亨利的工作人员处理了一些大项目,但其他许多项目却随波逐流。增加PMO管理的提议 所有 这些项目既负担不起,政治上也不可接受。

同时,亨利和他的同伴之间的关系变得紧张。当IT部门的其他高级管理人员将热门的战略项目从亨利手中拿走并交给他时,他感到不满。他们对他控制资源感到不满。他们不满意他的目光,判断他们的进步并向老板汇报。他们的暗示是亨利比他们更有能力。

在技​​术方面,该PMO也不起作用。亨利的项目不符合其他高级经理制定的技术指导。当他的解决方案投入生产时,其他团队也不准备支持他们。

卓越的项目管理是必不可少的,但PMO可能造成的危害也最大。让我们研究一下PMO的基本原理和范围。

定义

首先,我们需要定义一些术语:

项目管理 这是人们为了交付项目(结果)而要做的任务。它涉及一门学科以及用于计划和控制项目资源的一组方法和工具。这是一种手段,而不是目的本身。

A 专案经理 是负责结果的人。项目经理负责向客户交付产品;为此,他们管理项目。

A 项目管理专家 是接受过项目管理技术和工具培训的人员。通常,人们不能同时在两个不同的行业中处于世界一流水平。项目管理专家是选择学习适用于所有项目(适用于所有技术)的学科的人,而不是花费其职业来研究特定技术领域的人。

我会用这个词 技术专家 对于那些致力于其技术领域的人,无论是应用程序,计算平台,网络还是最终用户计算工具。这些IT工程师具有设计,构建,维修和支持基于复杂技术的解决方案的资格。

PMO管理项目时的麻烦

根据这些定义,项目管理办公室由项目管理专家组成。 IT组织的其他成员包括技术人员(以及其他专家,例如服务提供商)。

当亨利的职员被任命为项目经理时,麻烦就产生了。实际上,这意味着亨利对提供其他经理人领域的产品负责。这有两个主要问题:

1. 竞争与剥夺权力: 当亨利负责交付项目时,他与同行竞争。其他经理可以出售他们的产品,或者亨利可以出售他们的产品(使用他们的资源)。当然,当亨利获得热门企业项目的荣耀时,竞争的感觉就爆发了。

除此之外,其他经理不再完全控制他们的“企业内部的业务”。他们为亨利提供了温暖的身体,但他们无法真正管理自己的产品线。的确,让其他经理对IT中的业务线负责是不公平且无效的,因为他们没有对该业务线的完全权限。他们被剥夺了权力。 (请参见“黄金法则这种权力下放的结果是阴险的。其他经理不再觉得自己是企业家来经营企业。相反,他们开始将工作视为管理资源池。结果,他们对自己的竞争力失去了兴趣,他们的策略和成长机会,失去了创意,使员工士气低落。

此外,该组织执行未转移到亨利的PMO的众多较小项目的其余能力也下降了。而且IT员工当然没有准备好(或没有动力)支持Henry制作的解决方案。

2. 技术能力不足: 尽管他的团队吸收了热情洋溢的技术专业知识,但亨利的项目经理在技术上还不足以领导高科技项目。当然,他们知道如何管理项目。 采购经理人指数告诉他们,他们有资格管理 任何 项目,无论是否知道项目的内容。

但实际上,项目经理必须就复杂技术的设计和交付做出许多关键决策。当然,亨利的项目经理向他们的团队征求技术专家的意见。但是他们仍然做出了最终的判断电话,并且在技术上没有能力这样做。他们所有漂亮的PERT图表和仪表板都不能替代训练有素的IT工程师的渊博知识。

这导致解决方案可能按时和按预算交付,但不适合技术架构,与其他管理者的技术战略不符且难以支持。

项目办的适当作用

PMO的适当作用是 帮助大家 成为一个好的项目经理,而不是 几个大项目的项目经理。这并不是要剥夺他人的权力,而是要通过使每个人都能成功完成项目的建议,培训,方法,工具和服务来赋予他人权力。

PMO可以在两个级别上帮助他人:PMO可以在较高级别上帮助其他人计划他们的项目。这包括计划过程中的步骤(PERT图表,甘特图,工作分解等)以及它们如何控制项目资源。高水平的建议可能会为您提供一点帮助,或者在整个大型项目中积极参与。但是,无论PMO如何参与,它们仍然是适当业务范围内真正项目经理的“分包商”。

在管理级别,PMO可以帮助其他人管理特定于项目的数据。 PMO不仅帮助他们控制资源,而且还帮助他们以一致的方式向老板和客户报告项目状态。

为什么项目管理如此艰难

一些读者可能会认为,PMO的这种支持作用还不够。他们可能会觉得他们的技术人员永远无法管理大型项目。为什么某些CIO认为需要在PMO中设立一个由超级项目经理组成的SWAT团队?从表面上看,大多数员工似乎不太擅长管理项目。但是问题可能更深,可能是系统的。想象一下,担任一杯咖啡的项目经理。您必须告诉“ Juan Valdez”要种植多少豆。您会安排工人收割庄稼,并用卡车将其推向市场。您会派遣一艘船来捡起豆子,然后停靠码头工人来装载它。在另一端,您将安排火车将咖啡豆从码头运送到烘焙厂。您将购买天然气来烤豆,然后购买包装容器。您已安排卡车将它们推向市场。您会计划在市场上的货架空间,并结账一些店员来出售这些豆子。您会为咖啡机安排过滤器,水和电...

显然,喝咖啡是不可能的,要使用项目经理的传统模型来管理每个人在项目团队中的活动,就无法管理。实际上,我们如何喝杯咖啡?

在市场经济中,价值链中的每个步骤仅管理其直接分包商。我们从杂货店或咖啡精品店购买咖啡豆,然后交给商店经理确定如何供应。商店经理从分销商处购买咖啡豆,然后将其留给分销商安排生产和交付。等等。

市场模型也可以在组织内应用。对于每个项目,可以将一组视为“主要承包商”。这项主要工作可以分包给IT部门的同伴,以寻求帮助。关键是分包 可交付成果, 不适合人们。例如,应用程序开发人员(应用程序项目中的主要部分)可以将对等方的数据分包给逻辑数据模型,物理数据模型,安装到生产中等。其他经理可以弄清楚如何生产这些可交付结果。

在这种范式中,潜艇成为其组件的项目经理。因此,主要责任仍然是整个项目的全部责任,但是许多项目管理工作量由分包商分担。通过这种系统的项目管理方法,您不再需要PMO中的一小撮超级项目经理。相反,每个人都是各自可交付成果的项目经理,而PMO可以帮助他们全部成功。

如何实施有效的项目管理

实施系统性项目管理的第一步是仔细制定PMO。它的工作是为同行服务,而不是代替同行,在不实际担任项目经理的情况下分享其对项目管理的深入了解。

接下来,组织中的每个小组都必须确定其产品和服务,包括出售给客户的产品和出售给IT部门对等产品的服务。此练习教会员工承担结果责任,而不仅仅是技术能力。定义每个小组的产品和服务需要了解每个小组的业务。

然后,CIO必须建立内部合同纪律,而不仅仅是与客户签订服务水平协议。这对于主要负责内部分包商对子组件的交付负责。

最后,CIO必须建立“演练”的实践,这是项目规划的第一步。演练首先要准确定义客户要购买的商品,并确定从事该业务的主承包商。然后,总理决定从分包商那里购买什么,以及从分包商那里购买什么,依此类推。出现了一个树形结构的项目计划,该计划定义了项目团队中的人员以及确切负责的交付项目。

这种系统化的方法需要付出更多的努力,而不是简单地投入PMO作为圣骑士,这是一个光辉的骑士,可以使组织免于无能。但是回报保证了投资。系统的方法使整个IT组织在每个项目上都取得成功,而不仅仅是大型项目。它支持授权,企业家精神和问责制文化。

迪恩·迈尔(Dean Meyer)帮助IT领导团队设计高性能组织。他撰写了六本书,撰写了大量专着,专栏和文章,将创新的系统方法带入了其他人认为的领导“软”方面。请与他联系 [email protected] 或访问 他的网站 有关可以帮助您实现这些想法的信息,或有关其他流行语的建议,供您在以后的专栏中进行分析。

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