如何使IT外包商进行创新?

IT领导者表示,他们希望外包提供商超越传统服务。提供商希望将自己作为创新的合作伙伴进行营销。那为什么不't it happening?

约翰·史密斯对科学应用寄予厚望 国际公司(SAIC)接管了Entergy的IT部门。之前 新奥尔良的公用事业公司签署了为期五年,价值400美元的合同 上汽集团的销售团队在2000年签订了100万美元的合同, 美好的未来,它将降低Entergy的IT成本 并从应用程序的所有方面提高服务水平 开发和维护到数据中心管理 桌面和基础架构支持。不仅如此,上汽集团 表示有可能成为Entergy的IT合作伙伴 革新。

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外包的创新危机

“创新的合作伙伴”-神奇 史密斯的话,然后是Entergy Southern的IT主管 核舰队。

“我们一直在寻找一家可以做得比 只需管理我们的IT服务交付,”史密斯说。 “不仅仅提供最佳实践并运行 IT就像铁路一样,但也可以提供一些有关 IT的发展方向。”史密斯,现任临时职位 协助Entergy Nuclear的重组, 对上汽集团的核领域特别感兴趣 经验及其将知识应用到 引入新的业务专用系统。

但随着与上汽的关系日渐成熟,史密斯 失望越来越大。 “创新是对 没有交付。”他说。上汽迎接 服务级别协议(SLA)并保留Entergy的IT 成本得到控制,但是没有新的想法来自 外包商,没有关于新兴技术的指导Entergy 应该追求。简而言之,没有创新伙伴关系。

创新承诺与创新 现实

说到上汽为何未能见到史密斯的 期望,要怪很多。史密斯 怀疑上汽高估了其超越标准的能力 传统提供商在将IT作为实用程序进行管理方面的角色。 他还承认Entergy的领导层无法 弄清楚如何以某种方式管理与上汽的关系 这将鼓励这种战略参与。 尽管双方都说了,也许最重要的是, 创新从未正式成为交易的一部分。

“当我们都坐在房间里时, 谈论可能发生的事情,”史密斯说。 “而且可能的销售要比销售困难得多 实际上签了合同。” (国家工商总局拒绝评论 与Entergy的关系。)

史密斯并不孤单。 Forrester研究 报告显示,有42%的买家对 他们的主要外包商提供的创新。根据 最近的CIO调查,44% 的受访者对由 离岸外包商。 (不满意的人占21% 以及国内供应商提供的创新水平。) 当然,这些数字没有考虑到IT 期望值有限的达成交易的领导者 或正在寻找更直接的关系的人 提供者。

“当您在合同签订之前与供应商交谈时 签名,他们谈论创新,”马克说 小林希拉里(National Kobayashi-Hillary) 外包协会(NOA),英国的外包行业 组织。 “签名一旦完成,他们需要 服务SLA。因此,您会发现所有 关键指标,但客户仍然不满意。” 首席信息官“看看仪表板, 一切都是绿色的。” 外包顾问阿尔斯布里奇,“但他们仍然感到 红。”

根据Alsbridge对300位IT买家的调查 服务,寻求外包利益之间的最大差距 成就围绕创新而存在。发现相同的研究 供应商自己说他们无法创新 满足客户要求是他们最大的挑战。

与Entergy一样,双方,客户和 提供者,对未能交付的商品承担责任 创新的希望。尽管EDS或IBM可能会推销 转型以及塔塔咨询(Tata Consultancy)等离岸供应商 服务(TCS)或萨蒂扬(Satyam)可能会说他们想提供更高的服务 有价值的服务,前者由于 利润率下降,后者建立了自己的业务 IT服务商品化,而不是创新。而当它 领导者可能会说他们想要的不仅仅是“你的烂摊子 花费更少”,在大多数情况下,他们仍然专注于 根据外包专家的说法。大多数IT商店说 Trowbridge,无法管理与 他们的外包商以产生创新或 准备实施他们说想要的更改的准备不足。甚至 当买方和卖方认为他们在同一页面上时, 对构成创新的明确定义很少建立 达成交易。

首席信息官有两种选择 创新:彻底改变他们的建立方式 和管理那些关系,或者放弃这个想法 完全。

创新辩论

关于IT组织是否存在两种思想流派 应该寻求外包商的创新。 “如果 您是大型零售商,并且已将IT外包给 IBM或TCS,他们将要了解 技术的变化方式,无论是SOA还是绿色 数据中心或使用Web 2.0来吸引客户,” 小林希拉里说。 “如果您是银行或 实用程序,您就不会成为社交方面的专家 网络或如何在业务中利用“第二人生”。的 服务提供商。”毕竟,外包商有 与硬件和软件供应商的牢固合作关系。 “他们正在研究技术领域, 专业知识和知识远远超过我们现有的知识和知识 IT组织”,IS的IS副总裁Robert Taylor说 价值140亿美元的设计,工程和建筑公司Fluor。 “那里的人们知道IT的发展方向,而我们正在 希望他们能将这些专业知识带给我们。”

其他人则不同意。 “我有几个IT主管 告诉我,他们对外包感到失望 供应商在创新方面做得并不多。 这是一个奇怪的期望,而对这个期望却很难 合同”,首席研究科学家Jeanne Ross说 在麻省理工学院信息系统研究中心。 “供应商将进行创新,以节省资金。 或帮助他们介绍新产品或服务,但是 对于客户来说,不会感到创新。”为 外包提供商为企业提供竞争优势 客户会违背他们要做的事情, 外包顾问Pace的合伙人Barry Rosenberg说 哈蒙IT服务提供商可以赚钱 标准化整个客户群的流程。你是 罗森伯格说,不买创新者,“你就是 买工厂。”

但是,外包销售团队还没有做到这一点 备忘录。 “提供商会告诉您他们要 改变您的业务,” Gartner研究总监说 丹恩·S·安德森。

“很多都是炒作。”

销售人员的索赔夸大了?说的不是那样。 但是,首席信息官们是否应该期望创新,变革 来自外包商的帮助可能是有争议的。他们可以提供 即使他们想要那样的伙伴关系?

也许不是。

帮助您的IT服务提供商进行创新的提示

外包提供商更可能引入 饿了的创新点子。那是 为什么摩根·刘易斯律师事务所合伙人埃德·汉森(Ed Hansen) 全球外包业务,经常为客户提供建议 采取可能已经成熟的IT服务 超出了定义的服务范围。

举例来说,如果您即将签署 2000万美元的外包合同,其中400万美元 是您希望提供者进行的开发工作 以一种新的方式,使其成为1600万美元的合同。 “让外包商在您的职位 组织,以便他们可以了解 开展业务并给他们机会 通过创新获得400万美元 项目构想。”汉森说。 “它把 经济学又回到了它的位置。”

实际鼓励您的提供者 完成后,继续向您推销新点子 达成协议可能对某些IT领导者是一个拒绝, 但是Gartner的戴夫安德森(Dave Anderson)说, 积极的结果。顾客可能会拿着普通的棕色袋子 会议期间,他的供应商提出了新的想法。 客户要求卖方带第三方 支持销售推销或淘汰想法 纯粹是自私的。

一些想法已经被批准并转化为 供应商的其他工作。 “你不 想把它们变成一堆二手车 推销员。”汉森说。 “但是如果你拿 他们从保证的收入状况中脱颖而出 他们是值得信赖的顾问,它鼓励他们看待 寻找新的机会。”

他们的关键词是“可信赖的顾问”。至 获得创新,您必须“信任供应商 足以让他们在帐篷下,分享和获取 想法”,合伙人David Rutchik说 外包顾问佩斯·哈蒙(Pace Harmon)。

您不仅必须让供应商在 桌子上,您需要确保已 在那个座位上合适的人。汉森目前 重新谈判一项为期9年的外包合同 客户对缺乏附加值感到失望 供应商提供的服务。客户有 规定卖方的某人坐在 首席执行官级别的会议,但事实证明有人 “保持开灯”的人说 汉森“您不希望数据中心人员 在那些会议上。您想要以前的分析师类型 成为其中的一部分。”

传统的外包定价模式也可以 不鼓励创新。 “ [CIO]开始 着眼于更具创新性的定价模式,” Ben说 Trowbridge,外包顾问Alsbridge的首席执行官。一 Trowbridge建议组织选择与 一个提供基于业务指标的供应商 定价模型。客户将向外包商付款 每个已付索偿$ 1.15。期。

“提供者必须考虑各种 他们可以使用的创新技术来确保 他们赢得了尽可能多的索取权。” 特罗布里奇。 “客户从 与价值200亿美元的外包提供商合作;的 供应商有机会增加其利润 分享客户的成长 商业。”

SLA陷阱

“创新和运营利润齐头并进 ”,阿尔斯布里奇的行人桥说。并在美国 外包商受到挤压。如果您将 Y2K和互联网泡沫破灭的短暂延期,外包 自上半年以来,美国的利润率一直在稳步下降 1970年代中期,持平在6%,只有9% 根据阿尔斯布里奇(Alsbridge)的数据,该公司每年的收入都有增长。 “当。。。的时候 关键时刻”,加特纳的安德森说, “外包商竭尽所能。”

结果是对国内提供商的财务压力 离岸竞争,主要是印度供应商 利润高两位数。但是不要指望 他们填补了创新空白。 “他们没有得到 通过创新实现优势”,Kobayashi-Hillary说, 《印度外包:离岸优势》一书的作者。 “他们通过重复相同的过程到达那里, 再次。”另外,他们全力以赴 自己的成长。

因此,全球的外包商都不愿意做任何事情 可能会影响他们满足服务水平的能力 义务,从而减少其利润。 “提供者 正在履行合同,而且很难建立 对语言的任何形式的创新 合同”,小林希拉里说。 “有个 你坐下来和别人谈论的东西之间的区别 外包商以及黑白文字。 只是不符合供应商的利益 主动改变任何东西。”

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