增长自己的CIO:内部培训如何获得回报

8月下旬,在夏季低迷的酷暑中,由30名左右的精心挑选的IT经理组成的团队在一个行政教室里开会,参加了CIO大学的第3届会议,这是针对潜在CIO的领导力发展计划。

8月下旬,在夏季低迷的酷暑中,由30名左右的精心挑选的IT经理组成的团队在一个行政教室里开会,参加了CIO大学的第3届会议,这是针对潜在CIO的领导力发展计划。

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会议议程充斥着会议,涉及利益相关者管理的最佳实践以及探索冲突解决方案Thomas-Kilmann模型的角色扮演练习。演讲嘉宾包括C级高管以及后来成为CIO的前参加者。会后的欢乐时光和晚餐使参与者有机会进行交流,交流见解并发泄精力。

这听起来像是您典型的领导力发展研讨会,但是CIO University在几个重要方面与众不同。

一方面,对课程进行了微调,以满足IT管理的需求。另一方面,该领导力计划不是由大学或IT贸易协会赞助,而是向多家公司的IT高管开放参加,而是由一家公司自行开发,仅适用于绩效最高的IT员工。

由...构思和实施 凯文·哈特,华盛顿州柯克兰市Clearwire Communications的CIO,CIO U的目标是实现以下三个功能: 下一代IT领导者 在2.745亿美元的电信新贵中,充当一个论坛,员工可以通过 现实管理问题 与公司息息相关,并在Hart的300名IT人员中树立团队合作文化。

Clearwire的CIO U课程每季度在华盛顿大学租借的房间中进行全天课程,通常每季度进行一到两天的后续家庭作业,以在工作场所应用改进措施。虽然并不是每个毕业生都注定要拥有CIO的头衔,尤其是在像Clearwire这样的IT员工相对较少的公司中,但Hart表示,参加者所获得的经验对于他们的职业和公司而言都是无价的。

哈特(Hart)于2006年发起该计划,之前曾担任Level 3 Communications的CIO职务,这是一家市值37亿美元的电信服务提供商,拥有1000多名IT员工。他在2009年加入Clearwire时就随他加入了该计划。(他的CIO大学是不要与另一个同名计划相混淆,联邦政府通过该计划与几所大学合作,提供技术领导力研究生课程。)

迄今为止,Hart的CIO U已在Clearwire和Level 3 Communications之间记录了130多名毕业生。哈特说,尽管没有人保持正式的身份,但许多毕业生已经成为自己的CIO,很多人在他们的新公司中为类似的IT领导力计划埋下了种子。

哈特和其他从事“发展自己的CIO”实践的人-包括Direct Energy,Purdue Pharma和Supermedia的技术主管-认为在内部进行IT领导力培训有很多好处。

他们说,尽管制定内部计划需要时间和资源,但内部培训仍然比外部计划更具成本效益,这是在内部培训时产生共鸣的一个因素。 公司培训预算仍然紧张。

此外,在制定内部课程时,CIO可以聘请人力资源专家,高层管理人员和业务其他领域的专业人员来定制量身定制的学习课程,以解决困扰个人或IT组织作为现实的问题。整个。

Hart等人说,内部计划有助于招聘和留住对职业发展感兴趣的高绩效IT人员,但除此之外,它们还可以促进组织层面的领导力发展,这对赞助公司来说是一项关键利益。

“您可以派人到加利福尼亚呆一个星期,并为个人经历支付10,000美元,但真正的价值在于团队共同拥有这一经历。

哈特说:“团队变得更好地理解了一起合作和建立关系的环境。这是关于建立文化,建立团队合作和结盟关系,并使人们对自己的职业生涯和未来感到真正的投资感。”

Clearwire:实际问题解决

Clearwire信息技术副总裁Andrew Macaulay作为CIO U的3级通信员工参加了这次活动,随后又跟随Hart来到Clearwire。他还帮助制定了当前课程。他之所以称其为“混合型”,是因为它融合了Clearwire自己的高层管理人员的参与,其中许多人在会议期间进行了演讲,并邀请了外部专家的意见,这些专家被教授一些特定于领导力的课程。

具体来说,Hart和Clearwire执行团队的其他成员教授这些课程,并在讲述他们自己的个人经历的同时,就业务挑战和目标进行正式介绍。引入具有利益相关者管理,冲突解决和情感情报等主题的外部领导专家,以促进有关这些主题的讨论。

在Macaulay看来,CIO U与公司同行解决现实世界的问题是真正的游戏规则改变者。 Macaulay说:“在外部课程中,您有来自10个不同公司的一两个人,因此没有常见的例子……每个人对不同问题列表的看法也不同。” “通过这种方法,人们已经在课堂上将他们所学的知识运用到了课堂上。他们正在使用这些技术解决实际问题,从而使公司受益。”

例如,Clearwire的2009年员工满意度调查发现,员工对普通IT和高层管理人员之间的通信质量不满意。作为CIO U课程的一部分,参与者负责集思广益,以解决该问题,Hart为团队设定了一些特定的基准。

通过参与角色扮演并运用本课程中涉及的冲突解决技术,CIO U与会者提出了一系列建议来弥合差距,包括经理之间的每周一对一会议和直接报告,以解决问题。经理/员工核对清单,一项旨在使新IT员工快速成长的“入职”计划,一项将IT绩效目标与公司目标联系起来的指令,以及赞助其他交流论坛(例如圆桌讨论和新闻通讯)。

当六个月后进行了一项后续调查以评估进度时,IT团队取得了令人印象深刻的收获。哈特说:“如果对公司没有好处,那么整个价值主张就不那么重要了。”

直接能量:三个领导力培训级别

Direct Energy是一家市值90亿美元的电力和天然气公用事业公司,业务遍及北美多个市场,它提供了一个三层IT领导力发展计划,将内部和外部资源融为一体。

在初中阶段,公司在顶尖的工程学校招募,然后让新员工参加公司运营的强化两年培训计划。培训包括在业务的不同领域进行一系列认证和轮换任务的工作,包括在非IT职位和世界各地的人员。

Direct Energy的CIO Kumud Kalia认为,中级IT人员可能会被选中参加Direct Energy的IT小组开发的领导力计划,但要与其他公司和外部领导力专家一起运行。鼓励高层IT主管参加网络研讨会,参加研讨会并参加外部领导力发展计划,以提供更个性化的培训体验。

Kalia说,对于Direct Energy规模的公司而言,充分利用内部和外部资源是很有意义的。尽管Direct Energy比Clearwire更大,并且拥有更多的IT员工,但Kalia说,就金钱和时间而言,内部开发和运行这种多样化的领导力培训计划的成本太高。此外,他说,在他眼中,公司内部没有足够的高级IT角色,该公司总共雇用了500名IT人员,无法证明为内部运行的CIO计划提供资金是合理的。

尽管如此,Kalia强烈认为,任何规模的IT领导力发展对于吸引和培养顶尖人才都是必不可少的。卡里亚说:“人们不想加入一家公司,就只能拥有辉煌的第一年,而这要再重复十年的辉煌。” “人们关心职业发展。他们寻求扩大责任范围,如果他们没有从雇主那里得到责任,他们会去其他地方。我们要确保我们在这里拥有这些东西。”

Purdue Pharma:不伪造内部培训

拥有30亿美元资产的制药公司Purdue Pharma LP还倡导内部和外部IT领导力培训相结合。总部位于康涅狄格州斯坦福德的公司的110名IT员工中的每一个都有一个单独的开发计划,并且有轮换的IT职位分配。

此外,还挑选了一些高潜力的IT经理参加由CIO与人力资源部共同实施的内部高管教练计划,以承担高级管理职责。在此计划中,个人将进行一系列领导力评估测试,并由人力资源专业人员和高级IT经理进行单独指导,以培养自己的长处,并改善自己的弱点。

在整个12到18个月的时间内,首席信息官将对参与者进行正式观察,每三个月进行一次评估,并参加会议,从同行那里获得反馈。迄今为止,已有七名IT员工参加了该计划。

首席信息官拉里·皮克特(Larry Pickett)说,内部计划在此级别上效果最佳,因为参与者无法像在外部领导力计划中那样操纵所遇到的情景。 Pickett解释说:“在外部程序中,这是您正在研究的案例研究,而不是实际示例。” “我们的培训是基于对工作场所的实际观察,您不能伪造它。”

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专家们说,无论是内部还是外部资源最好地服务于IT领导者发展,还是两者结合使用,这都是计划的内容,这对于培养高绩效的IT领导者至关重要。

信息管理协会执行管理委员会成员和管理者Judy Arteche-Carr说,除了纯粹的技术知识之外,诸如影响力管理能力,对全球化的理解以及演讲和写作技巧等“软技能”应该成为重点关注的领域。管理咨询公司Arteche Global Group的董事,该公司为C级高管提供个人指导。

Arteche-Carr说,内部计划考虑了公司的动态并促进了团队建设,但是它们的范围可能有限,并且仅限于内部参与者的背景。另一方面,外部培训可让您了解其他公司的最佳实践并提供交流机会,但它并非专门针对个人或公司的需求量身定制的。她说,一对一的高管教练是高度个性化的,可以为参与者提供一个避风港,以谈论他们的目标和恐惧。

她解释说:“您需要程序的组合,因为您永远不知道人们来自哪里。” “这完全取决于公司环境和CIO的资源。”

超级媒体:即将到来的新时代

对于毕业于Hart 首席信息官大学Level 3 Communications的CIO大学的Michael Dunn来说,建立一个类似的CIO领导力发展计划是当务之急,因为他现在是德克萨斯州Supermedia的CIO,该公司为中小型企业提供服务。在工作仅五个月之后,邓恩开始创建一个以CIO U为模型的程序。

你有话要说

增长CIO的最佳方法是什么?内部?从外部?还是两者兼而有之?

到目前为止,已经吸引了30人参加该计划的初始会议,该会议从11月到次年夏天举行。第一堂课完成学习后,将招收另一堂课。邓恩说,因为他经历了类似的经历,并亲眼目睹了它带来的好处,所以毫无疑问他会效仿。

他说:“模仿是最恭维的奉承形式,我希望所有CIO都以某种形式或方式进行这种计划。” “已经看到当团队一起经历[领导力发展]而不是单独进行[领导力发展]时会发生什么,您就能够了解优势,并将其视为成为领导者的关键部分。”

Stackpole是Computerworld的经常撰稿人,对商业和技术的报道已有20多年了。

这个故事“成长为自己的CIO:内部培训的成果”最初是由 电脑世界.

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