雇用软件开发人员:敏捷能力测验

Menlo创新'Richard 谢里登和Lisamarie 巴比克解释了如何"极端采访" can help hiring managers choose Agile developers who are ready to apply its principles.

敏捷开发模型产生了数百本书和数十个会议。成功的公司向 Scrum, 极限编程 (XP)和其他轻量级,高度协作的开发模型。敏捷可以从根本上 改变软件开发的完成方式但是,招聘和雇用开发人员的方法并没有改变。一家公司采用了一种新方法,并且在这里分享了他们的方法。

Menlo创新的Richard 谢里登和Lisamarie 巴比克
“聘请人才而不是技能,要营造一个可以学习技能的环境,并在面试过程中巩固要尝试建立的文化。我们的行业常常聘请员工进行精确的技能匹配。”

大多数高级程序员和经理都是在软件工程课程强调的时候长大的 “完整,一致,正确”的规范 理想的开发人员工作环境是一个安静的私人办公室。在那个时候,成为开发人员最有效的方法是 留下一个.

技术问题疑难解答顾问的管理团队 Menlo创新 在2004年需要聘请几名程序员。但是,传统的面试方法以及传统的简历和面试过程未能考虑到开发人员在高度协作的工作空间中工作的能力。相反,Menlo的创始人Richard 谢里登和James Goebel决定实施一次“极端访谈”活动,该活动由敏捷倡导者和Menlo的传播者Lisamarie 巴比克领导。首席信息官在Babik和Sheridan的想法发表之前赶上了他们 XP西密歇根州 讨论雇用敏捷人才的实际意义,以及如何将这些技能添加到现有企业中。

首席信息官:极端采访的最初想法是从哪里来的?

谢里登:1999年,在我担任开发副总裁的Interface Systems进行了六个月的极限编程试验之后,我的老板兼首席执行官Bob Nero要求我尽快将我的团队从14名增加到28名。我知道传统的面试方法行不通。我担心的是,不可能描述在开放的协作环境中配对编程的感觉。我担心我们会成功雇用另外14名会很快学会讨厌新环境的人。我不得不寻找另一种方式。

巴比克:2004年4月,我们在Menlo首次使用它。我们围坐在一起谈论我们如何需要一些人来开始一个新项目。里奇毫不客气地说:“你知道,我们需要的是一次极端采访。”我曾经听过Rich谈论过它,但是真的不知道具体细节。我正要找出答案。

首席信息官:面试需要什么?与传统面试有什么不同?

巴比克:面试比传统面试更多的是试镜。与会者被召集在一起。每个人都与另一位正在接受相同职位面试的参与者和一位现任Menlo团队成员的观察员配对。在面试过程中,应聘者与三个伙伴配对,并分配了三个解决问题的任务。

但是,他们被告知,我们对解决问题的结果并不特别感兴趣。相反,我们正在寻找的是良好的“幼儿园技能”。我们尤其希望参与者“让他们的伴侣看起来好”。

首席信息官:“让您的伴侣看起来好吗?”您能阐明您的意思吗?

谢里登:我们正在寻找证据证明您会帮助您的伴侣。因此,我们的指示包括以下提示:“如果您的伴侣正在寻找您知道的答案,请给他们。如果他们被卡住,请帮助他们摆脱困境。”为什么?因为这是 我们每天工作的方式 在Menlo Innovations。我们希望在初次接触时(即面试之日)开始我们的流程培训。

首席信息官:从这个过程中您看到什么样的结果?

谢里登:在我们接受极限采访的40-50个人中,我们通常会根据他们的协作或幼儿园技能邀请16-20个人进行第二次采访。结果,进入决赛的8-10人已经证明了自己的能力 与他人合作的能力.

巴比克:最初,我们仅将此过程用于程序员,但是我们发现该过程可用于其他角色,例如 项目经理高科技人类学家。当我们不使用此过程时,我们发现新的团队成员难以适应。这就像极限采访已成为加入团队的一种礼仪。

首席信息官:现在,在最初的招聘热潮之后很长时间:您的情况如何 员工保留 是?这些员工与使用传统方法雇用的员工有何不同?

谢里登:我们有一个所谓的“负损耗率”。随着时间的流逝,我们确实会失去人员,原因有很多。但是,许多人最终回来了,我们欢迎他们。我们发现他们实际上是第二次更加专注。

巴比克:还有一些方法可以通过初始过程,但长期来看仍会被淘汰。没有面试过程是完美的事实。我们承认,我们可能会在此过程中错过一些好的候选人。

首席信息官:如果您必须重新做一遍,您会做些什么?

谢里登:自2004年以来,我们每年都使用此过程两次或三次。我们不断对其进行改进,尝试新的想法等。但是,自1999年首次启动以来,基本过程一直保持不变。

巴比克:当我被某人烧死后,我曾多次问自己这个问题,使用“传统”招聘方法时 写了出色的简历,但是缺乏备份技术的技能(软件或技术技能)。

As for 极端采访, we're always trying new things to improve our results. Most recently, our changes have been to the evaluation process based on some things we read in 体验经济 由James H. Gilmore撰写。

首席信息官:请考虑敏捷转型的中型公司担任技术主管。您将对如何改变招聘提出什么建议?

谢里登:我的建议是 雇用人才而不是技能,建立可以学习技能的环境, 加强您尝试建立的文化 在面试过程中很多时候,我们的行业雇用精确的技能匹配。我经常建议应届大学毕业生避免这类雇主,因为这样的信息很明确:“我们不愿投资于您。”

巴比克:绝对。不要专注于他们已经知道的东西。相反,应将重点放在他们是否表现出终身的学习兴趣上。他们渴望学习新事物吗?他们兴奋吗?在当今快节奏的社会中,适应变化的能力对于成功至关重要。

首席信息官:我们的读者可能会同意,无论采用哪种方法,协作都是任何软件工作的关键。如果您可以向技术主管提出一个想法,而只是对招聘流程进行微调以进行协作招聘,那将会是什么?

谢里登:传统的面试过程是两个人彼此愉快地躺一两个小时,然后做出一个非常重大的决定,决定他们将在未来几年生活在一起。回到托马斯·爱迪生的采访过程:在采访过程中,尽可能地模拟工作环境。

巴比克:我不得不说,“使您的内在感知与外在现实保持一致。”对自己是谁以及要招聘的环境保持坦率和诚实。如果您不愿意分享文化或人员的某些方面,则可能表明您需要重新检查公司的优先事项和为团队创建的环境。

首席信息官:我们的读者可以从哪里去了解更多?

巴比克:几乎每天我们都会进行工作区巡视。人们需要做的只是电子邮件或电话,我们会安排时间。

谢里登:哎呀,他们只能走进门。

巴比克:并且经常这样做!在我们网站的“免费内容”标签下还有一份白皮书,描述了 our 极端采访 process in more detail.

 

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