如何发现失败的项目

通常,成功与失败之间的区别是发现项目陷入困境的关键预警信号。这是识别症状的几种方法。

通常,当IT项目失败时,管理是最后一次需要了解的内容。但是最终,就像一条鱼在冰箱中留得太久一样,故障变得非常明显。当情况达到这一点时,您唯一的选择是在IT方面等同于将所有物品从冰箱中取出并用小苏打擦洗。

但这不是必须的。与传统智慧相反,项目管理 越来越好。成功的项目越多,彻底失败的项目就越少,而项目则获得了更多的IT投资回报。

尽管如此,所有项目中只有约三分之一是完全成功的。通常,成功与失败之间的区别是发现项目陷入困境的关键预警信号。快速浏览一下一些您的“鱼”不适合的最早症状,以及在必须分解小苏打之前可以采取的措施。

放心:失败不是理所当然的

好消息是情况正在好转。 IT项目成功最广泛使用的衡量标准是来自 Standish集团国际。两年一次的报告(每两年一次)基于对数千家大中型公司的全球调查。 Standish集团董事长Jim Johnson说:“自1994年以来,我们每两年就衡量项目的成功程度。”

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可以保存该项目吗?

IT经理应了解的五件事

原始研究(有时仍被引用为最新研究)令人震惊。在1994年,研究人员发现31%的IT项目都是失败的。也就是说,它们在完成之前就被丢弃了,没有产生任何用处。所有项目中只有大约16%的项目是完全成功的:按时,在预算范围内并使用所有最初指定的功能交付应用程序。

约翰逊说:“截至2006年,绝对故障率已降至19%。” “成功率高达35%。”剩余的46%是Standish Group所称的“挑战”:那些不完全符合成功标准但交付了有用产品的项目。

约翰逊说:“我们的进步有几个原因。” “围绕项目管理的整个学科正在变得越来越专业。我们正在更好地了解过程。我们越来越多的清晰用户可以描述他们想要的更好的东西。而且我们拥有一些非常好的工具,例如UML,可以帮助用户。”

据犹他州奥勒姆市项目管理工具制造商AtTask的首席执行官Scott Johnson说,互联网也扮演着重要角色。

“通讯可以来回快速地进行,” Scott Johnson说。 “您不必等待状态报告会议来发现挂断的电话。您没有个人试图代理通讯的瓶颈。”

Scott Johnson指出,新的项目管理工具往往比几年前更易于使用。此外,它们通常包含诸如复杂的趋势分析之类的功能,可以尽早发现问题项目。

Standish Group的Jim Johnson说,另一个变化是使用新的项目管理方法来代替旧的瀑布模型,在该模型中,整个项目从分析到最终交付逐步进行。两位Johnsons都是敏捷项目管理的坚定支持者,敏捷项目管理的重点是将项目分解为小块,并快速交付其中的块以获取用户反馈。

寻找警告标志

尽管混沌调查给出了乐观的理由,但他们几乎没有自满的余地。几乎有五分之一的IT项目仍然绝对失败,超过五分之二的是部分失败。

更麻烦的是,项目越大,问题越严重。吉姆·约翰逊说:“百分之七十三的人工成本低于75万美元的项目成功了。” “但是只有3%的人工成本超过1000万美元的项目成功了。我敢说成功的3%成功是因为他们高估了预算,而不是因为管理得当。”

(众所周知,敏捷项目管理在大型项目中效率最低。)

警告标志与项目失败的原因不同。失败的常见原因包括缺乏管理支持和目标不明确。警告更加具体,并且与项目的日常运行有关。

无形资产

最重要的预警信号是无形资产。项目陷入困境的最早迹象很难客观地衡量,但是如果您仔细观察,则很容易发现。吉姆·约翰逊(Jim Johnson)说,最重要的两个是对该项目缺乏兴趣以及长期的沟通不畅。

缺乏兴趣

吉姆·约翰逊(Jim Johnson)说,通常,对项目成功的缺乏兴趣是由于缺乏真正的支持。演员可能在没有真正同意的情况下被迫或劝诱其签署该项目。

他说:“确保每个人都真的同意该项目将要做什么。” “即使议程相互矛盾,也要确保每个人都有相同的目标。”

其他信号包括人们不出席会议,不专心或不说话。

吉姆·约翰逊(Jim Johnson)说:“我所看到的有助于项目发展的一件事是积极的环境。” “这有很大的不同,而且如果前景乐观,您可以做得更好。”

对利益的需求既适用于客户,也适用于团队。就像吉姆·约翰逊(Jim Johnson)所说的:“您希望看到积极的参与,积极的反馈和充满活力的用户群。”如果那还不存在,那么项目成功的机会就很小。

沟通不畅

缺乏正式和非正式的沟通是另一个预警信号。如果利益相关者(从团队成员到用户)彼此不交谈,那么您就会遇到问题。

理想情况下,项目审查会议不应包含任何惊奇之处,因为每个人至少从一般的角度知道项目其他部分的情况。

缺乏速度

对于吉姆·约翰逊(Jim Johnson)和敏捷项目管理的提倡者而言,“速度”是一个关键概念。通常,这会频繁转换成许多小的可交付成果。速度不仅使跟踪进度更容易,而且是良好的心理。它增强了成功的感觉,并建立了团队士气。

AtTask的斯科特·约翰逊(Scott Johnson)指出:“对于IT项目,很难长期运行。” “您需要经常取得小的里程碑奖励,如果能够围绕可以放在客户手中的事情进行计划,那就更好了。”

“您想拥有快速移动的物品,”吉姆·约翰逊(Jim Johnson)说。 “您想要交付的速度。这才是真正的关键。”

他补充说:“项目陷入困境的经典迹象之一是事情没有进展。”

“无坏消息”环境

位于加利福尼亚州圣拉蒙的软件项目管理咨询和教育公司项目管理中心执行副总裁拉吉·卡普尔(Raj Kapur)说:“这是一件非常棘手的文化事情。每个人都对坏消息过敏。”结果,发展一种坏消息缓慢蔓延的文化非常容易,这会使管理人员失去了至关重要的信息(如果不愉快的话)。

卡普尔说:“你必须提供一个可以接受坏消息的环境。” “这很关键,这不是团队成员的工作。这是领导者的工作。”并扩展为CIO。

具体标志

所有的预警信号都不是无形的。如果您知道在哪里看,其中的某些确实确实很切实。

Kapur提倡使用仪表板工具,该工具可以使管理人员和其他人员单击鼠标即可查看项目。他说:“在提供高管人员可见度方面做得很好的组织,其麻烦项目较少。” “它防止了绿色-绿色-绿色以及最后一刻的红色综合症。”

很多加班

项目拖延进度的一个早期迹象是,团队需要大量加班。这是一个特别重要的指标,因为分配或鼓励加班是项目经理最快的解决方案,也是引起最少关注的解决方案。

一般而言,按计划运行的项目应没有或几乎没有加班时间。实际上,Standish Group的Jim Jim指出,敏捷开发过程积极地阻碍了加班。

正如AtTask的斯科特·约翰逊(Scott Johnson)开玩笑说的那样,“该项目陷入困境的一个迹象是,该项目中每个人的员工健康状况都下降了。”他说,这是导致加班时间过多,咖啡因过多,深夜过多以及垃圾食品过多的结果。

资源转移

麻烦的另一个迹象是拥有资源(通常是人员)来完成该项目以从事其他工作。这可能是任何事情,从对另一个项目的恐慌反应,到简单的“路边走”的工作。

问题是,如果您已适当地预算了项目预算,则这些转移是累积的。在这里和那里偷了几个小时,看起来似乎不多,但很快就会累加起来。斯科特·约翰逊警告说:“这将归结为(项目团队)应该做的事情。”因此,重要的是要准确跟踪被拖到其他项目中的人员和金钱。

比率麻烦

比率是一种标准的财务管理指标,但只是开始出现在IT项目管理中。 Scott Johnson表示,项目管理的几个关键指标是成本比率和进度比率。

@Task软件包含比率,可将预算时间和金钱与实际花费的时间和金钱进行比较。他说:“它们使您可以按比例显示应该在成本和进度表上显示的位置,而不是迄今为止运行的位置。” “在一个为期两年的项目中,您可以在第二周知道某些事情正在消耗成本或劳动力。它使您知道自己现在所处的位置以及应该去的地方。”

总体而言,衡量指标对于保持项目正常进行至关重要。卡普尔警告说:“在缺乏(明确指标)的情况下,您将依赖项目经理和其他人的沟通。” “这会给您带来麻烦,因为您往往会发现问题出在后期。”

没有达到里程碑

“小巧,分立且经常”是成功项目里程碑的指南。

斯科特·约翰逊(Scott Johnson)说,在AtTask中,里程碑相隔数周,而不是数月或日历季度。他建议说:“把一小块咬掉,拿到别人手中,然后开始收集反馈。”

“离散”是指每个里程碑均以可衡量的术语明确定义且具有可靠的可交付成果。吉姆·约翰逊(Jim Johnson)更喜欢用“踏脚石”代替里程碑。 “在垫脚石的尽头,您会得到具体的结果;一个里程碑可能更模糊。”

众所周知,“软”里程碑(例如总体完成百分比)很麻烦,因为很难确保确实达到了这些里程碑。更糟糕的是,基于努力而不是结果的里程碑。经典示例是根据编写的代码行来衡量进度。

范围更改(也称为“ Microsoft Mambo”)

试图支持失败的项目的一种常见方法是开始更改范围。经理或参与者可能会缩减规模或取消功能,尤其是在更改不涉及实际取消要求的情况下。这通常从放宽要求(例如响应时间)开始,以减少开发工作或避免丢弃问题模块。

需求变更本身并不是一件坏事。实际上,由于流程产生的不断的用户反馈,因此在敏捷方法中非常期望它们。确实,改变需求可能是健康的事情。

看到这些问题该怎么办?看到 可以保存该项目吗?

问题是哪些需求在变化,为什么在变化。答案可以告诉您很多有关项目运行状况的信息。

最后...

请记住,这些标志就是这样:标志。它们并不意味着项目已经失败或即将失败。正如AtTask的斯科特·约翰逊(Scott Johnson)所指出的那样,每个“项目都会经历跌宕起伏和收获”,而您必须考虑到它们。

但是,迹象可能表明该项目需要高层管理链的密切关注。对于管理人员来说,一条有用的经验法则是等到至少两个(简短的)审查期显示出问题之后,再进行其他操作,除非仔细观察。

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