大收益

十年'用于连接企业的大量时间和金钱将使数十亿美元的利润恢复原状。那将如何发生?供应链自动化。 WHO'要获得信誉?可能是你

企业一直致力于在销售工具和策略,包装和市场营销,广告和完善营销上花费数十亿美元。但是在汽车和高科技行业之外,很少有公司投入任何真正的思想或金钱来改善他们购买商品的(廉价)啤酒和握手的方式-这一过程也称为采购。

采购。 仅凭名字就足以吓跑,除了那些乐于助人的推销员以外,所有这些人都喜欢反向推销-除非没有年度奖金,精美的汽车或消费账目牛排。

采购是公司城堡中那些黑暗的地牢之一,实际上它是对业务成功至关重要的引擎。毕竟,一般的制造公司会花费其年收入的50%来购买东西,以生产产品并保持办公室里的笔记本,铅笔和计算机齐整。

但是现在,采购,公司可怜的继子,以及供应链中其他同样无形的部分-订单处理,库存和仓库管理,交付和履行-成为了企业的下一个巨大经济机会,即最终的ROI。 。

采购是长期以来为自动化而迫切需要的业务功能之一,它是一种系统,可重复的方式来执行每天,每周和每月发生的相同交易。但是直到最近,建立与供应商的计算机链接的高成本和复杂性仍使采购处于阴影之中。仅从廉价的网络计算(即a.k.a)问世以来在互联网上,公司已经超越了买卖双方开展业务已有数百年的历史。

数字和潜力令人震惊。根据位于波士顿的AMR Research的资料,1999年,美国公司在商品销售成本(包括人工,间接费用和材料成本)上花费了超过9万亿美元,在销售,一般和行政管理(SG)方面花费了超过2.5万亿美元&A)费用。将销售成本降低9%,每年可以产生3,300亿美元的收入,相当于《财富》 500强中最后100家公司的总销售额。 SG提升2%&成本可能产生210亿美元。

采购节省是一种震撼人心的方式,而不是trick到底线。以标准中的普通公司为例&收入为50亿美元的“穷人注册”。咨询公司FinListics Solutions总裁Stephen G.Timme表示,如果假想的公司能够将供应链管理成本降低5%,那么年利润将增加2000万美元,市值将增加4.5亿美元。总部设在亚特兰大。

这些数字足以使最出色的CFO欣喜若狂,但要付出的努力并非无懈可击。这些潜在的节省几乎完全取决于通过Internet与客户和供应商之间建立技术联系的方式,以便手动控制的供应链流程可以自动化。节省的费用还取决于供应商,分销商,客户和制造商,使彼此直接访问销售预测和成本结构以及制造和库存管理流程。尽管进行技术更改将很困难,但是要让供应商和制造商(传统的对手)彼此信任,以通过Internet实时共享其最敏感的供应链信息,将需要英雄气概。

也有内部障碍。供应链各个环节的管理者总是会根据他们如何优化供应链中的特定环节获得奖励。例如,仓库经理被警告不要让他们的货架空着(不要推销员的订单—恐怖!—未履行),因此他们会堆积库存以防止缺货,这会大大增加库存的携带成本。为了使供应链合理化,公司将不得不开始将其视为一个单一的系统,而不是作为合并功能的集合。

这项工作将需要一个知道如何同时改变人员和技术的人员,并且目前没有其他执行人员拥有像CIO那样丰富的经验。这是IT一直在等待30年的金苹果–这是丰厚的回报–当IT能够真正展示出多少技术可以帮助企业既节省资金又创造新收入的时刻。不要大肆宣传:B2B就像是市场营销人员和销售人员所提供的供应链管理一样,它需要与ERP之前相同的艰巨工作。但是机会不会持续很长时间。供应链的价值太高,以至于每个业务部门副总裁都没有一丁点的野心。首席信息官必须立即采取行动。

欢迎来到您的自动化供应链

理解这一新学科的第一步是忘掉旧的供应链,它逐步地从原材料到管理库存再到向客户交付最终产品都是线性的。新的,自动化的供应链更像是一个网络,同时执行许多不同的步骤,使僵硬的行军变成了疯狂但严谨的舞蹈。

供应链管理中心物流研究教授兼联合主任桑德尔·博伊森说:“网络上的供应链使单个事件(如客户订单)触发了整个供应链上的多个同步动作,这对压缩时间周期有很大影响。”马里兰大学帕克分校的罗伯特·H。商学院的商业,商业和公共政策。博伊森(Boyson)称,调整编排是最大的供应链收益所在,它可以使公司大幅减少库存,改善按时交付给客户并缩短定单到现金的周期,即客户下单到下单的时间订单,贵公司收取订单付款(请参阅 “基准” )。

总部位于加利福尼亚州圣何塞的网络设备制造商思科系统公司(Cisco Systems)是最出色的互联网供应链舞者之一。公司超过90%的订单是通过Internet发出的,其中不到50%曾碰到过思科员工的手。思科拥有由零部件供应商,分销商和合同制造商组成的网络,这些网络通过思科的Extranet链接在一起,形成了虚拟的实时供应链。当客户订购典型的思科产品(例如路由器时,它将通过公司网络)通过Cisco的网站,该订单触发了一系列消息,例如,向印刷电路板组件的合同制造商发送消息。同时,提醒分发者提供路由器的通用组件,例如电源。思科的合同制造商(其中一些人制造路由器机架等子组件,而另一些人组装成品)则已经知道订单管道中正在发生的事情,因为他们已经登录到Cisco的Extranet并链接到Cisco自己的制造执行系统。

合同制造商进入Cisco的Extranet后不久,该Extranet开始在承包商的装配线附近穿梭,以确保一切正常。工厂组装人员在路由器上贴上条形码,对其进行扫描并插入模拟典型公司网络的电缆。这些电缆之一是用于思科自动测试软件的消防水带。它查找条形码,将其与客户的订单相匹配,然后探查新生路由器,以查看其是否具有客户所需的所有端口和内存。如果一切都检查了-直到那时-Cisco的软件都会发布客户名称和运输信息,以便分包商可以将其从车间移开。

那里有。没有仓库,没有库存,没有纸质发票,只是一个非常管闲的软件程序,该程序可以实时,随时随地自动地实时监视思科的供应链。链条会自行运行,直到出现问题为止,在这种情况下,系统会提醒一些可怜的人下车并修理东西。

这种网络的成功取决于美国公司放弃近乎亲近的想法,即该公司最清楚如何供应其装配线和制造其产品。像思科这样的公司已经通过尽可能的移交制造,打破了传统的垂直集成观点。结果,整个行业都围绕着高科技供应链的特定部分而形成,例如,在电路板上安装合适的组件,或者建造PC和路由器机箱。在理论上,无论如何,这些公司都可以使思科公司的CIO Pete Solvik不必担心制造中的任何其他步骤,例如供应和交付,都可以在工作上取得更好的成绩。

思科可以做得更好。毕竟,推动机箱制造商制造更多的机箱要比自己建造新的机箱工厂要容易得多。思科可以自由地仅在最需要的地方(在工程和市场营销方面,而不是在机箱制造方面)增加人员,而Cisco的生产率数字已经飙升。根据AMR Research的数据,1999年,思科每位员工的收入为713,000美元,而《财富》 500强公司的平均收入为192,000美元。思科声称已将处理和运输产品的管理费用从每张订单100美元降低到5至6美元。

思科是第一个承认使之成为可能的技术,尤其是互联网。如此严重地依赖供应商和合同制造商,需要一种廉价,快速的方法来使他们都顺利地工作。 “当我们在几年前设想[思科于1995年开始接受Internet订单]时,我们意识到,如果要通过传真和电话进行此操作,那么我们将通过在每个工厂都配备质量检查员来实现这一目标,打算用旧的业务流程来做到这一点,这可能是没有意义的,”思科的首席信息官皮特·索尔维克(Pete Solvik)说。 “但是,如果我们可以控制整个互联网上的整个过程,我们认为与尝试这样做相比,我们可以以更低的成本实现相同或更高的质量,更快的可扩展性和增长水平以及更高的客户满意度”都是我们自己。”

ERP树的甜美果实

如果您认为所有这些供应链方面都不错,也许有点天作之地,最终还是可选的,请考虑总部位于北卡罗来纳州格林斯伯勒的服装制造商Vanity Fair Corp.的案例。 1999年初,VF的三个主要客户与他们接触:陆军工程兵团,美国鱼类和野生动物管理局和国家公园管理局。他们告知VF全球流程副总裁Tim Lambeth,如果他希望继续与他们开展业务,他将需要为每个代理机构建立独立的安全网站,并为从VF订购制服的员工提供个人账户。 VF还需要跟踪站点上的个人支出,以使员工每天的服装都不会超支。而且,所有这些都需要在2000年10月之前启动并运行。

“那的确使我们集中了精力,”兰贝斯面无表情地说。 “到今年年底,我们的工作服联盟将有5到10个这样的场所”,其中包括VF拥有的五家不同的制服制造商。

本质上,兰贝斯的政府客户要求的是进入他的供应链。为何VF能够遵守并保持业务?因为Lambeth多年来一直在实施ERP系统,因此一直处于失败状态。

兰贝斯(Lambeth)经历了90年代初和90年代中期的ERP战争,发现了VF的所有客户订单和库存记录都埋在这里。为了甚至考虑进行供应链自动化工作,公司需要收集这些数据并加以利用(换句话说,为同一个小部件去除公司中五个不同的零件号并达成一致),然后将其数字化并确保可以通过Internet技术轻松访问。

Lambeth说:“您今天阅读的所有内容都表明ERP是通过的,但我认为它比以往任何时候都更为重要。” “如果您要开始与供应商合作,则必须向他们提供实时信息。如果沃尔玛想进入我的系统来下达或跟踪订单,它希望我的系统能够准确地告诉他们我能做什么以及何时能做到。”

Lambeth努力三年来为服装行业安装SAP R / 3 ERP软件的特殊版本,说实话,他仍然没有完成。但是,他毫不后悔,因为这项工作迫使七个不同的VF业务部门标准化了他们在计算机中描述客户和库存的方式以及与总部交换信息的方式。所有这些使VF做好了准备,并能够以标准的,可重复的方式接近其供应商和客户,以访问其不同业务的库存和订购系统。

Lambeth的经验表明,尚未准备好将供应链引入Web的公司将被客户强加到其中。 “我宁愿让客户来找我说,'这是您保持我们业务所需要做的,'而不是'这就是我们不再与您开展业务的原因。'”“最重要的是以便首先使您自己的系统有序,”他补充说。

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