丰田汽车'的大修正:IS部门的转变

丰田的首席信息官如何从根本上重组她的整个IT方法并重新获得企业的信任。

在位于加利福尼亚州托伦斯的丰田汽车销售美国总部中,有一块圆形的修剪整齐的土地将IS建筑物和公司总部分隔开。一条小溪蜿蜒穿过郁郁葱葱的花朵和松树,而一条梯田小路则将这两座建筑物连接起来。

多年来,这是两组唯一共享的东西。

公制天堂

数字仪表板为丰田的业务主管提供有关IT的重要统计数据。读 丰田汽车 Fills a Metrics Gap.

对于丰田汽车销售(TMS)的业务主管来说,在数据大楼的院子里张望,深黑色的窗户是IS不透明的象征。这些高管认为IS没有反应,他们几乎不知道钱的去向。丰田汽车客户服务集团副总裁鲍勃·戴利回忆说:“其中一项抱怨是,我们在IT项目上花了很多钱,而[业务]经常对结果感到失望。”戴利说,处理不善的项目,例如延迟的PeopleSoft ERP实施和冗长的零件库存计划,导致两派之间相互指责。

同时,在数据大楼黑暗的窗户后面,Barbra Cooper的IS员工被埋在六个企业范围内的项目的重压下,几乎无法将自己的头脑抬高。它们被称为“六大巨头”,其中包括面向丰田经销商和PeopleSoft ERP推出的新外部网,以及用于订单管理,零件预测,高级保修和财务文件管理的四个新系统。 IS小组感到被包围了,犯了一个错误,即没有向业务部门解释其所做的所有事情以及全部成本。这是预期管理不善和对齐破裂的典型案例。

到2002年下半年,库珀意识到,如果她想赢得公司的尊重-并留在自己的职位上-她将不得不做出一些根本性的改变。在与丰田汽车销售公司首席执行官的对话中,他质疑IS支出曲线的急剧上升,这使她陷入了困境。在她从事IT的30年中,Cooper从事清理其他CIO的工作而闻名。现在,她不得不照照镜子并自行修复。而在2003年夏天,这正是她计划要做的。

这就是库珀如何在六个月内彻底改变丰田汽车IS部门的结构,以期将IT功能更紧密地融入日常业务运营中的故事。这个过程很痛苦:她更换了IS员工的工作,暴露了IS的所有缺点,并迫使她的员工进入业务办公室。但是,在新计划实施仅一年之后,IS和业务现在在计划和实施IT项目时并肩作战。库珀仍然是丰田汽车销售的首席信息官。

糟糕的过去

当库珀于1996年末加入丰田汽车销售公司时,她的热情不高。她是一家重视员工忠诚度的公司的局外人。仅有5年经验的员工(包括首席财务官Tracey Doi)称自己为“新手”。

库珀惊讶地发现IS是如此孤立和原始。她说:“我将其描述为接近1970年代。”业务部门购买了自己的IT系统,因为内部IT无法交付。没有PC或网络管理。基本上没有基本的IT学科,例如业务关系管理和财务管理。她说:“没有人理解交付IT的成本。”

IS与业务经理之间的交流时间很少是“接单人”角色,而不是“让我们一起构建解决方案”伙伴关系。插入每个业务部门的客户关系经理Cooper无法实现任何实际更改。

更糟糕的是,企业高管与IS中的专家达成交易以批准项目和获得资金,却没有考虑架构标准,系统集成或企业收益。 Doi回忆说:“在这里的每个富有创造力的人都会将他们的想法清单发送给他们最了解的IS关键联系人。”

在库珀纠正这种情况之前,她发现自己和员工被埋在六大技术项目中。库珀的高级经理似乎可以自由支配那些打开支票簿的大型项目。当被问到他的新工作如何时,库珀于1997年聘请为业务系统公司经理的肯·戈塔拉(Ken Goltara)回忆说:“那太好了。人们从不问我要花多少钱;他们只问我什么时候要交付使用。这是人们唯一关心的事情。”

在业务方面,丰田汽车客户服务部的戴利(Daly)说,大多数项目都是从关于新系统将要做什么的模糊表述开始的。然后,当项目未能完全达到他们的期望(通常是不明确的)时,他们感到失望。吉姆·法利(Jim Farley)曾在1999年担任雷克萨斯(Lexus)的中西部地区总经理,他回想起了《经销商日报》(Dealer Daily)倡议的忧虑,该倡议旨在使丰田和雷克萨斯的经销商与总部,工厂和公司的其他部门以及与经销商管理系统完全集成。雷克萨斯(Lexus)的经销商很着急,因为较早推出的丰田Extranet进行得并不顺利。 IS并未对经销商进行充分的培训,以培训他们如何使用新系统,因此他们自然会遇到问题。

“我们都很紧张,”法利回忆说。 “ [经销商中的人们讨厌旧系统(一种基于AS / 400卫星的系统),他们对此新计划感到非常恐惧”。 Farley说,事实证明,IS留意到了在丰田汽车推广中汲取的教训,而2002年雷克萨斯Extranet的推广则更加顺利。

大挤压

从2001年开始,由于日本国内市场不景气以及其全球子公司的业绩不佳,日本高管感到受挫。不过,美国丰田汽车销售公司的销量和市场份额都有所增长。日本需要更多地依靠其美国部门的利润,而母公司从整个太平洋地区开始更加仔细地关注美国的消费习惯。

国内所有部门很快都感受到了高级管理人员的压力。 IS尤其是高管的黑匣子。 Goltara说:“他们对技术一无所知。” “他们只是知道这是一件大事。”

IS的失控成本,在Cooper到来后增加了一倍,在高峰时增加了两倍。丰田汽车销售总裁兼首席执行官Yuki Funo希望Cooper告诉他IS的支出上限是多少。

高管们说:“ IT领域的一切都这么大,而且挑战如此大吗?我的天哪,这是很多钱,”库珀回忆道。

同时,她再也无法忽视从院子对面传来的低沉的隆隆声,这些隆隆声一直传到了普通的业务人员手中。对他们来说,信息系统已经成为一种毫无反应的官僚机器。

因此,库珀开始征集来自广泛商人的非正式反馈。她说,她发现的是“ IT和业务都非常痛苦的项目”的积累。 “很显然,我们这一方面没有足够的沟通和教育。”

在2002年下半年,库珀聘请了一家外部咨询公司来采访TMS的前20位高管。她希望他们对IS的表现持诚实的看法。结果并未提供IS疾病的所有答案,但她当然看到了热点。库珀说:“ [调查结果]的某些部分令人刺痛。” “但是你不能成为一名首席信息官,不要面对这个问题。”

那个异象

库珀以中西合wang的语调来衡量,实际上是从游牧青年时期选拔出来的口音混合而成的。您会感觉到,从她嘴里说出的每个单词都经过了精确选择。她很小心。她还是一位狂热的读者。她的工作人员说,她总是将商业杂志的文章放在他们的桌子上,并通过重要的IT研究向他们转发电子邮件。

因此,当Cooper在2003年花了许多内省的时间制定她对新IT部门的愿景时,没有人感到惊讶。她开发的是一种分散,透明的信息系统组织的战略,该战略将其所有精力都集中在主要业务领域。

2003年夏天,她召集高级IS员工进入会议室,并在白板上展示了自己的愿景。一些经理对变革的前景感到兴奋;其他人则不是如此。戈塔拉回忆说:“我不喜欢它。”库珀说,她对戈塔拉的内脏反应并不感到惊讶。库珀说:“但是很显然,[他的工作]不是可持续的角色。”库珀说,戈尔塔拉(Goltara)作为所有应用程序和软件负责人的工作“一英寸深,一英里宽”。

库珀所做的​​第一件事是建立了丰田价值行动计划,该小组由八名员工组成,负责将她的愿景转化为部门和直接报告的可行项目。利用高管人员的调查结果和Cooper的指示,团队将清单上的计划减少到18项举措,包括增加员工培训和发展,节省成本,改进流程,消除IS效率低下以及实施指标计划(请参阅Metric Heaven)。每个计划都有一个项目所有者和一个团队。库珀坚持认为,每个计划都应有一种机制来检查其成功。

最重要的倡议要求改善与业务方面的一致性。这项新工作的核心将是改组CIO结构的办公室-赋予新角色,报告方向和职责。

作为改革的一部分,库珀将高层人员从数据大楼中撤出,并将其作为部门信息官或DIO嵌入到所有业务部门中。这些DIO负责IT战略,开发和服务,并位于由高级业务主管领导的管理委员会中。 DIO的目标是与一级执行官(例如,Daly)和二级执行官(VP级)建立关系。

不过,DIO并不孤单。 IS的业务运营经理和客户关系经理与业务人员坐在一起。库珀说:“我仍然相信集中管理IT,但是我们有责任将IT实际分配到业务中。” “他们可以在保持企业愿景的同时提供更多的本地关注。”

以前的客户关系经理和新的DIO之间的区别在于,DIO对他们所服务的垂直区域具有完全的责任感和责任感。例如,Goltara现在领导着一小部分内部客户,包括丰田,雷克萨斯和Scion®以及所有车辆订购系统,物流和经销商门户。戈塔拉说:“现在,我负有更多的垂直责任,从摇篮到坟墓,我的责任也越来越深。” “从丰田到雷克萨斯再到接穗,我就是。”

一点踢和尖叫

变化对任何人来说都是令人恐惧的,尤其是在整个400人的IS部门发生剧变期间。库珀在六个月内更换了50%的员工工作,但没有人离开或被释放。有些承担了新的责任;其他人则扮演了扩展的角色或全新的角色。库珀说,最初一些中高层员工对他们的新职位感到不舒服,但她说她花了很多时间来树立对变革的新态度。

库珀说:“我把他们拖到谈话中大喊大叫。” “但是我对他们说,'除非您考虑在此级别进行更改意味着什么,否则您将永远无法实现。”

同样,IS高级管理层举行了一次市政会议,宣布变更并处理问题。工作人员确实在那次会议和随后的每月工作人员会议上表达了一些关切。

IS的国家业务管理经理Zack Hicks说:“无论有什么大的变化,未知始终是一个令人担忧的问题。在IS的人们工作了很长时间的地区,这变得更加困难。” “人们想了解有关他们将要发生的事情的更多信息。他们想知道新职位或当前职位变化的细节。”

库珀和希克斯说,关键是将所有IS员工尽早纳入新组织的发展。确实,大多数信息系统员工在“全面价值行动计划”中发挥了一定作用。希克斯说:“我们并没有走到一个角落,而是突然出现了新的组织结构图。”

库珀说,今天的组织结构对于她在1996年刚到公司时继承的IS员工“几乎是无法识别的”。然而,人员流动很少(希克斯说每年不到3%)。一个关键因素是将IS人员转移到公司的其他部门,并将业务人员引入IS。首先,希克斯从业务方面来到IS。

库珀还首次将高级IS经理的奖金与他们成功实现每个年度计划目标的成功联系在一起。这些经理将根据10个领域以及他们在这些领域中的目标实现情况进行评估-例如,实现基于项目的目标(是否按时,按预算完成项目)和运营目标(实施新的治理和项目组合管理流程) )。

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