交付短周期项目的三个技巧

项目的基本定​​律。

一些大型的,昂贵的项目使您的IS组织声誉不佳,并掩盖了正在进行的所有其他出色工作。在深夜,您会顿悟:大型项目违反了组织物理学。考虑到:

  • 竞争激烈的行业条件和基本的人性限制了组织的注意力大约需要6到12个月的时间,这远远少于大型项目的持续时间。
  • 大多数大规模的计划都是关于如何推动业务发展的有根据的猜测,而对于“需求”只有模糊的提示。
  • 凡人项目经理(为您工作的那种人)不能在不影响时间,范围或预算的情况下,将涉及50人以上的项目带到终点。

组织很少能够消化大型项目。是时候将这些项目重新组织为一系列较小的项目,金额从100万美元到200万美元不等。为了使您的组织专注于此目标,请创建一个边界规则,该规则要求所有项目在六到九个月内实现价值。

致力于这一事业后,您将不得不花费一些深夜来弄清楚如何使您的组织在此时间内交付价值。成功的短周期交付意味着您必须应对三个关键挑战:坚定不移地关注价值,利用现有的基础架构以及让一些高层人士将其作为自己的理念来宣传。

重视价值。 通过使项目的最初阶段始终专注于交付价值,您将获得巨大的杠杆作用。这意味着要让业务发起人阐明价值主张(使用财务和运营度量),分析价值驱动因素,进行基线度量并进行测试。您将需要使用现有技术将一些有针对性的解决方案拼凑在一起,以便找出导致这些数字变化的因素,从而“发现”项目需求。

回到我真正的工作时,作为Taco Bell的CIO,我的团队通过手动计算数字并以在线格式将信息传递给一些选定的市场来模拟现场报告系统。我们了解了现有数据存在的问题,使用正确的格式和时间的数据可以做出哪些决定,以及加强所需的新行为所需要的监督。在初始阶段结束时,我们已经汇编了以价值为中心的要求,并对所涉及的风险有了清晰的了解。我们的下一个项目阶段涉及在三个月内开发企业范围的解决方案。尽管不是很漂亮,但它为公司提供了数年的支持,并植入了必要的业务流程,管理和技能变更。

充分利用基础设施。 具有讽刺意味的是,短周期的项目需要对基础架构有长远的眼光。只要您逐个项目地资助和构建基础架构,就将无法加快项目周期。相反,应根据需要构建基础结构。我的一位高管教练客户称此为“交付实现”战略。您可以通过以下方式做到这一点:让每个人都拥有出色的战略技术远景,并建立一个预付费维护帐户来为基础架构的增强或更换提供资金。这种“税收”概念需要基于某种基准(行业或内部支出)定义合理的资金水平。例如,公共部门的交通CIO每年为每个开发美元自动获得17%的收益。其他公司可能会为基准运营支出设置每个收入单位的水平(例如,每辆生产的汽车),然后通过收入增长,生产率或规模效益(例如摩尔定律)等衡量标准为投资提供资金。

同时,即使这不是最出色的解决方案,也必须充分利用现有的基础架构。禁止更换产品和复制产品,并查看其粘贴效果。最后,最好将某些基础结构外包。通过仅从外部提供商处购买所需容量,可以将固定成本转换为可变成本。仅在内部保留可以证明的基础设施,才能为公司的战略和财务利益服务。我的一位客户通过网络托管做到了这一点,并且有望每年节省数百万美元。

高级支持。 最后,如果您的想法不仅仅属于您自己,则可以为短期战略重点获得组织支持。找到一个有影响力的CXO,愿意成为“坏蛋”,他会要求每个项目的业务发起人必须承诺在六到九个月内实现价值。毕竟,这符合赞助商的利益。您将看起来像是帮助业务方面的英雄,即使您摆脱了无尽的,浪费资源的大型项目,也可以帮助自己。

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