调查IT人员配备危机

IT社区中的许多人早就说过,没有IT人员配备,危机吗?根本上,尽管最近裁员过多,但技能和管理问题并没有消失的迹象。加州大学戴维斯分校计算机科学教授诺曼·马特洛夫(Norman Matloff)被称为“硅谷天灾”。坚称有大量证据表明,这场危机不过是实行年龄歧视和寻找廉价劳动力的公司。宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授彼得·卡佩利(Peter Cappelli)在去年秋天发表的一篇论文中表示,如果发生人员配备危机,则更多与管理问题有关。但是美国信息技术协会(ITAA)于2000年4月发布了一项研究,该报告称未填补的IT职位数量为850,000。 [在本次圆桌会议之后,ITAA在一项最新研究中将该数字减半。但是,该组织指出,今年的雇主仍将尝试填补900,000个新的IT工作,许多CIO报告说,找到IT人才比以往任何时候都困难。

是什么赋予了?是否存在人员配备危机,技能危机或管理危机?实际上,是否真的存在危机?

为了弄清这一点,我们将Matloff,Cappelli和ITAA总裁Harris Miller以及两名CIO召集到一起:位于渥太华的Cognos软件公司的Rob Collins和加利福尼亚州卡尔弗市的Sony Pictures Entertainment的Justin Yaros。总部位于康涅狄格州新迦南的研究与咨询公司Foote Partners的主持人David Foote负责跟踪,分析和报告IT和业务人员管理实践,我们为该小组制定了雄心勃勃的目标,即定义IT人员危机并提供建议。如何克服它。

主持人大卫·富特(David Foote):危机是一个有力的词。它通常表示紧急状态。您现在处于什么紧急状态?

Cognos的CIO Rob Collins:对我而言,危机将是我们无法提供用户社区所需的服务的情况。我们当然不在那种状态。我最大的挑战是保留专业知识,让来此工作18个月至3年的人员留在这里。

索尼影视娱乐公司(Sony Pictures Entertainment)的CIO贾斯汀·雅罗斯(Justin Yaros):危机,如果你想这样称呼,那就是保持一,两年的位置并在其他地方发家致富是完全可以的。由于这种感觉无处不在,因此很难在组织内部建立稳定性。

[但是情况是否改变]是由于缺乏真正的人才,还是因为人们认为需要某种特定工作可以找到的最佳资源?不幸的副作用是工资上涨。人们的期望值更高,并且正在以某种方式将自己和其他人排除在市场之外。

富特:我听到的是,缺少的技能不是技术技能,而是所有其他技能:职能领域技能,业务技能,诸如沟通技能之类的简单技能。

ITAA总裁Harris Miller:我们在2000年4月对700多名招聘经理进行了调查,其中62%的人说,在相关领域拥有良好的知识基础是唯一最重要的高级资格。显然,招聘经理说,虽然他们在寻找技术技能,但他们正在寻找更广泛的技能。

柯林斯:让人们具有欣赏业务方面的能力是帮助留住人们的关键之一。我们在这里所做的是尝试使人们更多地参与业务目标并通过业务部门的成功来衡量自己。那不仅在当地创造了更好的关系,而且还帮助那些人了解他们为什么做自己在做的事情,并使他们更有可能留下来。

富特:您正在进行什么样的培训以帮助培养这种基础广泛的新型IT员工?

雅罗斯(Yaros):导致我离开[在20世纪福克斯家庭娱乐公司(Twentieth Century Fox 首页 Entertainment)]之前,我们要做的一件事就是尽可能分散IT组织的权力。我觉得如果对业务有明确的报告线,则IT员工将对业务承担更大的责任,而对IT部门则有明确的报告要求。

米勒:答案的一部分,也可以归结到教育系统,该系统经常使文科毕业生的工程师和计算机科学家分叉。商业社区面临的挑战之一是与教育和培训社区进行沟通,他们需要确保这些学生全面发展,并且当他们的年长工人返回接受再培训时,某些再培训也可能包括填补他们在业务,沟通或其他技能方面的一些空白。

加州大学戴维斯分校计算机科学教授Norman Matloff:哈里斯(Miller)所描述的是从某种意义上讲,这就是认可委员会(例如,工程学的认可委员会)现在对保持良好状态的巨大压力。四舍五入。问题是许多进入工程专业的学生之所以这样做,是因为他们不想全面发展。也没有足够的实习机会。我认为每位工程和计算机科学专业的学生都应该进行实习。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授彼得·卡佩利(Peter Cappelli):我读过[一家大公司],现在该公司已裁定,其所有员工的一半将是在公司内有实习或合作经验的人。这是公司大举前进的一个很好的例子。在IT世界中,我的直觉是与其他领域相比,这样做的兴趣更少。人们可能错误地认为市场发展如此之快,以至于它可能无法正常运作。

Miller:Norman [Matloff],[在您的著作中]您似乎最小化了工人再培训的重要性或重要性,我想知道其他人是否同意工人再培训真的那么重要。

Matloff:我认为这是一个非常重要的问题。假设您有一个15年的程序员?经验,但不懂Java,他们出去参加职业课程或参加培训课程,或者只是自己学习Java,然后申请使用Java的工作。大多数雇主不会接受该培训。他们想要Java的工作经验,我认为这是短视的。

Yaros:这取决于您要接受再培训。从一种面向对象的编程语言过渡到另一种,无疑是一个跳跃。坦白说,如果我知道某人具有面向对象的经验并学习过Java,但没有在工作中使用过它,那么如果该人表现出一定水平的熟练程度,那我就可以了。这实际上取决于具体的技能转换是什么,但是我确实发现,如果一个人很好,如果他们是一个优秀的程序员,那么期间就可以接受再培训了。通常值得付出努力。

Matloff:我同意。我的意思是,如果您与人力资源人员进行核对,您会发现这不是他们工作的政策吗?他们是拒绝那些训练有素但没有培训的人。工作经验。我发现这是非常非常普遍的,即在CIO级别上,他们并不十分了解HR实际在做什么。

柯林斯:我当然不同意这一点。由于需要人员流动,因此需要雇用员工,因此大多数人与人力资源部门保持着联系。我完全同意Justin [Yaros]对再培训价值的评估。

富特:我想问一下有关将人力资源外包给直属经理的问题。人力资源部反驳说,在招聘和保留方面,直属经理确实没有资格担任人力资源代表。这是其中一项指控的症结所在:确实缺乏良好的管理。

柯林斯:IT部门和人事部门之间必须建立合作伙伴关系,就像我希望我的IT部门能够成为我们业务部门的合作伙伴一样。我每季度与我们的人力资源团队一起坐下来,不仅审查招聘,还审查保留。

Yaros:我同意,但是还要补充一点,保留和最小化人员流动是一个非常多方面的问题,它比IT和HR之间的合作关系要远得多。以我的经验,营业额是由许多其他因素控制的,例如公司的整体文化和愿景,CIO的愿景,经理的领导才能,增长机会等等。

富特:关于这个保留问题有很多争论,而且有很多指责。为了平衡保留,公司在人力资源,部门管理与高级管理层之间的平衡方面可以做什么?为什么很少有全面的人员配备计划或全面的保留计划?

卡佩利:我认为人力资源尤其是IT人员之间存在界限,并且我认为许多组织中的界限是IT在某些方面是不同的,特殊的,独特的或贬义的。结果,很多优秀的人才资源使人们知道,留住人才并没有像应有的那样深入到IT世界。

富特:我有点听到可能是歧视的暗流。诸如营业额好和营业额不佳之类的事情,而这是一个流行的谈话,而现在却不在记录中,也就是说,我们希望有更多这样的工人,而我们实际上想摆脱这类工人的一半,只有劳动法限制我们这样做。因此,他们提出了创新的劳动力转移方式。我们能否谈谈将劳动力转移到这个更注重业务或跨学科的个人的问题?

Matloff:大多数雇主都不愿意再解雇任何人,但是如果他们的员工没有在锻炼,他们会积聚一堆,然后进行裁员。因此,一些裁员是为了摆脱字面上的枯木,但在许多其他情况下,裁员的很大一部分是变得过于昂贵的人。

雅罗斯(Yaros):我当然同意一审:至少从我的经验来看,这种做法相当普遍,裁员只是为了清除沉木。我从未见过裁员以减轻组织中更高的薪水的经历。那只是我们吸吮的东西。我要面对的主要要务,是要让我的经理应对的主要要务是,认识到谁是该组织的才华横溢。那是能够辨别的更困难的事情之一。在某种类型的工作中被称为“ A Player”的人可能不是在另一种工作中被称为“ A Player”的人,因此需要花费一些时间来确定该人的长处以确定他们是否胜任?在错误的任务中成为坚强的个人。

富特:让我回到有关管理和保留的问题上。这个小组中的两位CIO感到什么样的约束?我们是在说有限数量的工人吗?花费了多少美元?我们是否正在转向一个更平坦,更灵活的组织模型,并且是否有障碍?

Yaros:与公司中的其他事物相比,IT是否真的需要以不同的方式进行查看和查看?从历史上看,它是否需要。只有更大程度地与企业合并才能消​​除这种独立的文化。因此,我认为组织约束并不多,因为这仍然是一个尚未成熟的职业。随着我们在这条曲线上继续前进,我们会发现其中一些有关不同文化以及如何保留IT人员与其他人的问题将趋于减少。

柯林斯:我当然同意它的发展。我认为有些公司爱上了他们的组织结构,不愿意改变它们。我们尝试以现有的组织结构来完成我们今天要完成的工作,并且正如公司将移动并适应市场的变化一样,您可以期望IT组织将不断地进行变化和适应用它。

Miller:如果您查看在解决问题方面最有效的公司,那么几乎所有公司中都有管理职位的人员,他们的职责是培养IT劳动力,而不是招募和留住人员。我认为认为IT劳动力短缺并希望对此有所作为的CEO必须将资源与传统的HR职能分离开来,以帮助其壮大。

富特:如果您要解决整个人事危机中的管理问题,那么问题是,这是董事会层面的问题和首席执行官问题,还是人力资源和CIO问题?

米勒:当我1995年第一次参加ITAA时,我到处走走,并与许多CEO交谈,询问他们的前三,四大问题是什么,几乎没有人提到劳动力短缺。大约一年后,我进行了类似的参观。突然之间,许多首席执行官(超过多数)提到了这一点。这是一个问题,直到劳动力市场变得更加平衡为止,而且我相信它将一直保持在最高水平。

柯林斯:[在Cognos进行的]对话是我本人和人事部门之间的对话,但是老实说,当薪水达到一定水平,开始修改财务模型时,显然必须进一步提高。必须有首席执行官甚至董事会的支持,但是管理层应保持在CIO和HR级别。

富特:让我们来看看五年。有什么预测吗?

柯林斯:五年是遥不可及的。但是在某个时候,该技术将在易用性方面得到改善,而这将抵消人员配备的要求。我说的是简单的用户能够自助服务他们的需求,而不是让大量的人员来构建定制的组件或定制软件包。我短期内看不到。

Yaros:促成因素之一是技术的变化速度,而了解如何使用每个工具和程序包的需求在某种程度上促使了对技能的关注。我无法回答五年后的时间是否会变慢。如果有的话,人员配备的压力将大大减少。如果它继续以这种速度前进,那么我看不出有理由认为它将大大减弱的理由。

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