令人难以置信的收缩CIO

他们的预算被削减,他们的工作'被外包,他们的员工'尺寸缩小了, '已被推离执行团队。他们在企业中的地位受到影响。那'愚蠢的。对于首席信息官而言,不反击将是愚蠢的。

吉姆·布朗内尔(Jim Brownell)担任威廉姆斯-索诺玛(Williams-Sonoma)的首席信息官时,他坐在执行委员会中,直接向首席执行官汇报工作,并监督了战略性,数百万美元的更换零售商的商品和仓储系统。但是当新任CEO接任时,他决定要自己的CIO。因此,去年10月,拥有25年IT技术经验的Brownell开始在其他地方寻找类似职位。他找不到一个。

布朗内尔说:“当我看到CIO领域的机会时,它们并不吸引人。向CFO报告的CIO的周期又回来了,这并不令人愉悦。” “我在每次采访中都听到过同样的故事:'我们正在寻找新的CIO,因为IT项目从未按时交付,而且成本超出了我们的预期,并且没有交付我们想要的东西。我们所有的系统都需要更换哦,我们正在减少为IT分配的资金。”

今年5月,Brownell接受了加利福尼亚软件供应商Escalate的高级副总裁兼总经理的职位,而不是接受较少的CIO职位。布朗内尔说:“老实说,我不知道为什么今天有人想要首席信息官。”

愚蠢的首席信息官角色

布朗内尔有一点。考虑以下:

  • 根据CIO的“ 2003年CIO状况”调查,今年向CFO报告的CIO的比例比去年增加了一倍(请参阅完整的调查结果,网址为www.cio.com/printlinks)。向CFO而不是CEO或COO汇报几乎总是表明影响力减弱的迹象。
  • 高管招聘人员报告说,公司正在寻找低成本的技术人员,而令人惊讶的是,初级人员正在寻找填补CIO的角色。根据IT管理咨询公司Janco Associates的统计,2001年,大公司CIO的薪酬自1985年以来首次下降,并且下降了16%,从2001年的43.4万美元降至2003年的36.3万美元。
  • IT支出仍将持平或下降。根据Wendover-Global Insight IT支出指数,2003年第二季度的技术预算连续第四个季度下降或下降,下降了14%,预计年底前不会增长。同样,只有38%的CIO自己的技术调查受访者表示,他们预计2003年底之前不会出现增长。
  • 人们对外包和紧缩技术战略的兴趣日益浓厚,这使一些首席执行官和公司董事会胆怯地控制了他们认为过分夸大的高管职位。

许多企业的最终结果是CIO的非正式降级,这是工作的愚蠢。

高管招聘公司Highland Partners的CIO实践负责人Phil Schneidermeyer说:“ 首席信息官 的职位已不再相同。” “公司退后一步,说工作反正并不那么重要。我们在IT方面的投资减少了。我们的员工人数减少了。我们没有走向全球并进行任何合并。我们已经使用了ERP。我们“将它们全部发送到海外。因此,我们不需要过去可能拥有的CIO的才能。”

不管CIO成为继承人的原因是什么(并且有一些很好的原因,包括数百万美元的实施未能交付,而2000年的Y2K补救未能给人留下深刻印象),毫无疑问,在某些方面,CIO的关键作用作为技术驱动型业务机会的总司令的企业CIO处于危险之中。

从目前的情况来看,最近被提升为首席运营官的布朗内尔说:“公司不再将IT视为一种职业。这是双赢的局面。”而且,如果情况没有改变,那么潜在的失败者名单将很长:CIO,他们的用户和员工,他们的公司,以及美国IT的未来。

从BackRoom到会议室...然后返回?

在1970年代初期,IS被IT所取代,数据处理经理被撤离了技术壁橱。公司CIO诞生了。

包装制造商U.S. Can的全球首席信息官兼市场营销副总裁Sheleen Quish说:“当信息技术是一项新的创新时,它就是一场独家的小游戏。” “ 首席信息官 成了财宝的守护者。”

但是随着IT宝藏成为每个企业都必须拥有的东西,许多进入技术排行榜的CIO缺乏经营部门的业务技能,在许多情况下,这些部门在规模和预算上无法与某些公司中最大的部门相媲美业务部门。

投资回报率?那是什么?电子表格?这不是Excel所做的吗?

出售和租赁卡特彼勒建筑设备的Cashman Equipment的CIO Bill Glassen表示:“这并不是CIO不负责任;只是他们对财务状况不了解。”格拉森说:“如果公司总裁有一天说,'嘿,我想做电子商务,'首席信息官就买了成千上万台服务器,雇用了Web程序员,基本上花了很多钱。”一个商业案例。

当然,当网络泡沫破灭,谷底跌出市场时,CEO不必为寻找替罪羊而努力。办公家具和壁炉制造商Hon Industries的CIO Malcolm Fields说:“作为领导职位,CIO的职责几乎没有,甚至没有信誉,我们应得到的每一点。”

因此,已经在高管级别中占据一席之地并且与组织结构图顶部之间具有直线报告关系的CIO现在看到这种访问受到威胁。

在1998年被Cashman聘为首席信息官时,Glassen与首席执行官或执行委员会没有任何联系。当第二位首席执行官,IT爱好者加入公司时,格拉森(Glassen)被邀请参加执行委员会。在2000年末,一位更具成本意识的CEO接任,研究了IT的花费和生产的成果,并决定不将IT负责人纳入委员会。他说:“我被取消参加了,这是正确的。” “我需要证明IT的价值。在我有理由证明我们所做的工作具有投资回报率之前,IT再次降级为支持职能。”

从那时起,向首席财务官报告的格拉森(Glassen)一直试图重新回到每月例会,增加了与首席执行官的交流时间,并传达了所有IT计划的财务影响。它在一定程度上有效。格拉森说:“我参加的活动有些活跃。” “我不再参与决策,但我尝试参与其中的信息分发。首席财务官通常会告诉我他所知道的事情,所以我不会完全脱离循环。”

当钱说话时没什么可说的

由于高管和公司董事会仍然专注于削减成本,因此他们正在加强对IT的控制。根据2003年的“ 首席信息官 现状”调查,有84%的CIO表示,他们的IT功能目前被预算为产生费用的成本中心,而不是产生新业务功能的投资中心。

随着公司继续削减技术支出,越来越多的公司正在寻求一种现成的IT战略,这在一定程度上受到供应商声称可以清理CIO所创造的“麻烦”的影响。 Highland Partners的Schneidermeyer说:“许多组织已经相信他们可以使用即插即用的某种级别的技术,而不是复杂的技术,并且可以完成工作。”

甚至CIO都在喝Kool-Aid。保险经纪公司Lockton Cos。的首席信息官David Robinson表示:“这仅具有商业意义。如果您可以开箱即用,为什么要建造它?今天,每个人都怀着“先建后买”的口号。内部使用ASP提供的基于Web的系统构建的应用程序。

另外,通过外包越来越多的IT来节省资金的压力越来越大,首席执行官们想知道为什么他们应该向某人支付高昂的六位数的薪水和奖金,才能将这些看似简单的IT部分拼凑在一起。

首席信息官菲尔兹斯(Hon 首席信息官 Fields)建议: “他们在问,我真的需要首席信息官吗?如果需要,为什么不向组织中的下级报告,让首席财务官将其作为成本事务处理呢?”

首席信息官可以做什么

分析人士说,在大多数情况下,CIO并没有帮助他们应对当前企业状况危机的方式。普华永道(PricewaterhouseCoopers)IT业务风险管理业务的首席合伙人Mark Lutchen说:“他们的业务范围已经缩减,而且大多数都维持着宝贵的生命。” “他们被告知削减成本,然后掏出砍刀。他们处于生存模式,按照所告诉的去做,向被告知的人报告。”

格拉森承认这一点。他说:“当一切开始变得非常注重费用时,我们退出了。” “如果我们能够更加积极地参与进来,那么用户和管理人员可能会更多地参与我们的活动。”

积极主动意味着什么?

  • 像其他任何业务部门一样运行IT。对于U.S. Can’s Quish而言,这意味着要认真看待她在2000年下半年接任的IT部门,此前她的前任向CFO汇报工作仅一周后就离开了。她发现的是“丑陋的东西”。她一半的员工没有资格,并且项目是通过临时请求启动的。运营部门自行购买了三个新系统,并由供应商安装了它们。 IT基础架构正在崩溃。难怪包装制造商对IT及其领导者失去了信心。 Quish说:“一个星期后,我几乎走了出去。”
  • Quish知道她可以改善事情。重要的是要以非常公开的方式进行。她说:“我将IT改进作为公共的重新设计工作。” “ [业务]看到了我解雇的人。他们看到了我将项目置于非常严格的请求流程中。尽管害怕,但将自己的注意力集中在自己身上会更健康,这给了我们一些基线信誉。”

    一年后,Quish不再向首席财务官报告,而是向首席执行官报告。

  • 实施财务控制。普华永道的Lutchen说:“ IT支出最终将恢复,但是认为CIO可以自由支配他们过去的支出是天真的想法。” “首席执行官们将需要更多的监督,这是一种制定IT决策和对IT进行投资的业务方法,就像财务投资组合一样-他们期望其他任何高管都能做到。”
  • 与有业务背景的人在一起。洛克顿的罗宾逊(Robinson)最初是一名Fortran程序员,后来进入了IT部门,他将数个业务部门的首席运营官视为他的导师。普华永道的Lutchen建议在IT内部建立一个领导团队,这与CEO的方式没有什么不同。 Lutchen说:“雇一个了解HR的人。雇用一个人来处理沟通。”
  • 离开办公室普拉特(Pratt)的前首席信息官彼得·隆戈(Peter Longo)说:“对于财务人员或其他高管来说,离开他们的舒适区并不罕见。”&最近接任姐妹公司西科斯基飞机公司(Sikorsky Aircraft)首席财务官的惠特尼(Whitney)。 “但是您很少听到IT人员留任采购或财务方面的工作。”然而,CIO的职责却以许多其他CXO所没有的方式横跨整个业务。
  • 教您的员工成为商人。 首席信息官 必须培训其员工(他们的最终代表)以了解业务。 “角色正在改变,”罗宾逊说。 “我的员工曾经说过,'我不是保险人。我是IT人。'现在我告诉他们,'你需要成为保险人。”
  • 让数字告诉你想要的故事。首席信息官需要向企业表明,他们的部门不仅仅是金钱陷阱。罗宾逊说:“在不多的日子里,IT付出了巨大的代价。企业看到了一笔不小的数目,而且数额可观。”为了减轻打击,他用IT成本除以公司员工人数:每位员工每年1,700美元听起来比260万美元好得多。

    罗宾逊说:“您必须尽一切可能消除全部成本。”

  • 处理这些关系。首席信息官需要挽救与主要管理人员,尤其是首席执行官的关系。卢琴说:“如果您在执行层仍然有一些联系,您需要努力保持这种联系,就像一对已婚夫妇会去咨询以保持在一起。” “在某些情况下,CIO会做得很好;他们只是没有有效地进行沟通。您需要共享显示真正的商业价值的信息。”

    有幸向首席执行官汇报的CIO明智的做法是,不要过多地考虑这一事实。其他C级高管也可以成就或破坏您。 Quish指出,她曾经与CEO保持着良好的关系,但无论如何都被解雇了。 Quish回忆说:“不幸的是,我没有打扰我的同龄人,他们团结了力量,使我失望了。” “您需要访问整个执行团队。而做到这一点的最佳方法是成为他们项目的关键组成部分,提供问题的高级警告,推荐解决方案并使用业务语言(而非技术)发言。然后,他们实际上想要你参与其中。”

    如果与首席执行官之间没有正式关系,则CIO应该非正式地创建一个。菲尔兹说:“我向首席财务官报告。” “但是,当首席执行官开会或聚会时,我在那里。很多时候,我是唯一不向董事长报告的人。”菲尔兹除了开个玩笑外,从没有指出这一事实。但是他知道,他不在那一天,他可能正在离开。那不是开玩笑。

没有CIO?你不想去那里。

一旦CIO重新获得信誉,他们就可以从强势地位开始反对CIO角色的削弱。而且要提出的理由是有力的。

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