变更管理-了解变更科学

在过去的一年中,Kevin Sparks一直试图让其员工改变其监视和支持数据中心的方式。

但是他还没到任何地方。

并不是说他在抵抗。至少不是公开的。他在堪萨斯城的Blue Cross和Blue Shield的工作人员都同意,安装自动化的监控软件,一个中央控制室和一套用于解决问题的标准流程,将比他们现在处理事情的方式更有效(主要是通过临时英雄主义。

“逻辑永远占上风,在知识水平上,每个人都会同意我们需要做出改变。” SIOS副总裁兼首席信息官说道。但是随后,他发现自己在会议上被空椅子包围,而应该坐在那里的人们正在扑救最新的火灾。

“我告诉他们在会议上我需要他们,如果我们改变了事情,他们有时间在那儿。但是当我们谈论[通过自动化]从他们手中进行监控时,事情总是会破裂,” Sparks说。

为了帮助他的员工接受新流程,Sparks说,尽管提议的自动化和流程效率可以减少对车身的需求,但他还是裁员了。此项更改是实施IT基础结构库(ITIL)流程框架以提高整体生产率的更大努力的一部分(有关ITIL的更多信息,请参见“ ITIL Power”,www.cio.com / 090105)。他沮丧地说:“我不想要更少的人;我想要那些我必须做更多的事情。”

换句话说,Sparks的员工似乎没有任何逻辑上的理由来抵制这些更改。但是在您将他们视作一群僵硬,可怕的失败者之前,请了解以下信息:

他们是你,你就是他们。

普遍真理

也许您对变化的抵触以不同的方式或在不同的环境中体现出来,例如拒绝放弃旧的计算规则,或者拒绝看护士抽血时的表情,或者拒绝参加婚礼。我们都拒绝改变自己的方式,原因常常是难以阐明的。

直到您开始从科学的角度对其进行研究。在过去的几年中,大脑分析技术的进步使研究人员能够以一种与跟踪循环系统中的血液相同的方式跟踪大脑中思考的能量。看着大脑的各个区域响应特定的想法而发光,这对心理学的整体生理机制,尤其是对变化的响应,有了新的认识。

这些进步为领导力挑战带来了急需的坚实的科学基础,而对于首席信息官们来说,长期以来,这种挑战似乎是软弱的,定义不清的:变更管理。图片并不(通常)在撒谎,而大脑的图片则表明我们对变化的反应是可预测的并且是普遍的。从神经学的角度来看,我们所有人都以相同的方式应对变化:我们试图避免变化。但是,了解大脑的化学和力学原理带来的见解可以帮助CIO减轻变革的痛苦,并提高人们适应新的工作方式的能力。

为什么改变是痛苦的

改变很痛。高管们倾向于将这种嘘声,祸w是我的那种伤害,而不是因为弱者和多愁善感的折磨,而是实际的身心不适。大脑的图像证明了这一点。

变化照亮了大脑的前额叶皮层区域,就像PC中的RAM内存一样。前额叶皮层快速且敏捷,能够一次容纳多个逻辑线程以实现快速计算。但是像RAM一样,前额叶皮层的容量是有限的,在碰到极限之前,它只能舒适地处理少数几个概念。碰碰会产生明显的不适感,并产生疲劳甚至愤怒。那是因为前额叶皮层与大脑原始的情绪中心杏仁核紧密相连,杏仁核控制着我们的战斗或逃避反应。

前额叶皮层很容易崩溃,因为它燃烧了许多高辛烷值的燃料:葡萄糖或血糖,这对于人体代谢而言是昂贵的。

鉴于运行前额叶皮层的能源成本很高,大脑更喜欢从其硬盘驱动器(称为基底神经节)运行,它具有更大的存储容量,并且and饮而不是吞咽。这是大脑中存储着支配我们日常生活的固定记忆和习惯的部分。

加州大学洛杉矶分校医学院的研究精神病医生杰弗里·施瓦兹(Jeffrey M. Schwartz)说:“大多数时候,基底神经节或多或少都在运行该节目。” “它控制了我们不必考虑做的基于习惯的行为。”例如,我们工作的许多方面。

基底神经节和前额叶皮层之间的相互作用有助于解释Sparks员工对其提议的改动的抵触情绪。即使灭火需要花费更多时间和精力,但总体方法还是很熟悉的,而且结果(一种或另一种方式,问题总是会得到解决)是令人欣慰的可预测的。以Sparks员工一贯的方式进行灭火,比起改变并牵涉前额叶皮层,它吸收了基底神经节,燃烧的燃料更少。

但是,抗拒变革并非不可避免。前额叶皮层有其局限性,但也具有洞察力和自我控制能力。这就是使我们变得人性化的能力-意识到我们的惯性冲动并对其进行处理的能力。

Schwartz说:“前额叶皮层对我们的行为影响很大,但不一定是完全决定性的。” “我们可以决定我们希望受到动物生物学影响的程度。”

胡萝卜和棍子:缺陷

不幸的是,传统的变更管理策略更多地基于动物训练而不是人类心理学。领导者向那些跟随变革的人(胡萝卜)承诺奖金和晋升,并惩罚那些工作不那么重要和可能失去工作的人(棍子)。

尽管尚未进行结论性研究,但调查显示,人们在工作场所的主要动机不是金钱也不是晋升,而是个人对工作的兴趣,良好的环境和与同事的良好关系。奖金,晋升和谴责的影响,尽管是真实且可衡量的,但都是暂时的。

“坚持不懈的做法在整个系统范围内有效-例如,向销售部门提供现金红利以增加拉丁美洲的客户数量将使您在那儿获得更多的客户-但是在个人层面上,这是行不通的”,咨询公司Results Coaching Systems的创始人兼首席执行官David Rock说。 “我们的个人动机太复杂了,您只能提供那么多加薪。”

传统的命令和控制管理方式也不会导致行为的永久改变。命令人们进行更改,然后告诉他们如何进行操作,这会触发前额叶皮层与杏仁核之间的触发毛发的连接。洛克说:“您越努力说服人们自己是对的,他们错了,他们越会退缩。”即使是善意的建议也会迅速在额叶前皮质发出警告信号,提示很快就会变得超负荷和疲惫。而且它很快就开始自卫。洛克说:“我们的大脑是如此复杂,以至于我们很少能够以完全相同的方式看到任何情况。” “因此,当我们从人们那里获得建议时,我们总是在寻找与我们自己的经验或期望不符的建议。”

不是你的改变;他们的变化

克服前额叶皮层防御的方法是帮助人们就导致其前额叶皮层硬毛的概念达成自己的解决方案。面对陌生人的威胁,这些刻骨铭心或洞察力的时刻(称它们为顿悟)似乎对前额叶皮层的抚慰作用同样舒缓。

只要看一下其中一个时刻的人脸,就会看到一些积极的事情正在发生-尽管科学家们还不确定那是什么。 Schwartz说:“没有确凿的证据,但是[我]可以断定大脑具有某种与洞察力有关的奖励机制是合理的。”

大脑扫描显示出洞察力时刻的大量活动,大脑忙于建立许多新的复杂连接。洞察力也不一定要改变生活才能产生愉悦的效果。 Schwartz说:“在填字游戏中找出12个答案的简单见解足以使人感到积极向上。”

但是,由于我们的大脑是如此复杂且如此个体化,因此很难以系统的方式在许多人中产生顿悟。洛克说,耐心至关重要。他说:“您必须对变化进行全面描绘,并抵制填补人们所有空白的冲动。” “他们必须自己填写。如果您过于详细,它会阻止人们自己建立联系。”

对于倾向于雄心勃勃且以过程为导向的CIO而言,在任何计划中留下漏洞尤为困难,这意味着他们已经思考了战略或系统变更所涉及的所有细节,并相信他们知道实现此目标所需的所有步骤。而且,总的来说,他们急于告诉所有人确切的操作方法。

威斯康星州首席信息官Matt Miszewski表示:“当我提出变更建议时,很明显我们为什么应该进行变更,所以当人们抵制时,我会变得更加积极主动地试图说服他们。” “但是在这种情况下我们会迷失人员。我们越努力解释事情,他们就会越被挖掘。”

为员工做思考会使他们的大脑失去行动。而且,当他们脱离接触时,他们将不会投入必要的能量来建立改变行为所需的新的(对大脑来说,是令人愉悦的)连接。更糟糕的是,在那种情况下,他们可能会将精力集中在杏仁核所传播的负面,令人恐惧的信号上,从而加深并增强了他们对变革的抵抗力。

Schwartz说:“只要我们将注意力集中在大脑上,那就是我们建立和加强联系的地方。” “如果我们的注意力集中在消极事物上,那将是将会建立和加强的联系。”

问题如何提供答案:研究案例

为了使人们的注意力集中在个人见解和改变他们的行为上,Rock使用了自从职业开始以来心理分析师所使用的相同技术:他问问题。

他说:“当您向某人提问时,就是让他们专注于一个主意。” “当您更多地关注某事时,您将在大脑中建立更多的联系。”

洛克还说,提问可以使人们表达自己的想法。而且根据大脑扫描,发声的想法比听到别人说的想法更能在大脑中产生更多的活动和连接。洛克说:“促使人们改变的最好方法是用基本术语列出目标,然后问他们如何去实现目标。”

Richard Toole通过这种方式解决了离岸外包的问题-当今IT中最激动人心的变化问题之一。药房服务公司PharMerica的CIO Toole表示,两年前加入公司时,他的职责是降低成本并提高应用程序开发人员的生产率。外包和离岸外包是显而易见的解决方案,但他没有从一开始就强制要求他们,而是与员工举行了一系列会议,概述了业务目标并讨论了实现这些目标的选择。他回忆说:“我们问他们有什么建议。” “他们每个人都将外包作为他们计划的一部分,甚至有人反对。您可以说我们在做手脚,但我们并不是因为成本问题将我们推向了外包,那时还不是最终决定。” Toole说,最后,大多数员工更愿意接受将PharMerica的某些开发项目进行离岸外包的决定,因为他们从一开始就已经对该决定提供了投入。

重复的喜悦

一旦人们有了改变所必需的初步见识或顿悟,他们就需要重复体验,以巩固它并体验可以从中获得的潜在乐趣。在顿悟阶段形成的复杂的大脑连接需要得到支持,以开始硬连接基底神经节的过程。确实,当威斯康星州的Miszewski成功地使代理机构接受变更(例如,服务器合并和集中化)时,这是由于高度重复的游说。他解释说:“这就是政客重复相同信息10次的原因。”

咨询公司创意领导力中心高级企业合伙人迈克尔•韦克菲尔德说:“顿悟是推动和刺激,但并不是全部。” “您拥有适当的途径,它们太强大而无法在一个瞬间改变。您需要能够将其整合到心理行为中,以使其成为新模式的一部分。”洛克说,提醒人们自己的见识,并不断询问他们决定采取的行动将有助于整个过程。如果他们没有采取任何行动,请问他们计划何时采取行动。

有关:
1 2 Page 1
第1页,共2页