误解:IT策略应由业务策略驱动

每个CIO都假定IT部门需要“ IT战略”。每个主要的咨询链都渴望出售它。

但是,定义和收益差别很大。通常,IT战略计划会以货架软件的形式出现,这是一项多年计划,在发布之时已过时。在某些情况下,IT战略规划甚至可能有害!

在本专栏的常规风格中,让我们毫不动摇地看一下嗡嗡声和基础知识,并了解如何使战略规划的概念与IT相关。

传统定义

传统的IT战略观点是每年编写一次的文档,其中包括以下内容的组合,所有这些内容预计一年或一年以上。

  • 分析客户的业务策略和可能为他们提供支持的IT机会(项目)
  • 优先事项和下一年的工作计划
  • 未来技术以及如何将其纳入公司
  • 建筑标准和基础设施设计方向
  • 能力分析和基础设施发展计划

这是最流行的IT策略类型,它造成的危害最大。考虑以下问题:IT何时应与客户一起分析其战略并得出战略性IT项目?

答案是无时无刻不在!这不再是二战后的稳定增长时代。我们生活在一个激烈的全球竞争,动荡的经济,环境和法规限制以及快速的技术变革的世界中。在这种现代现实中,业务战略肯定不是长期,稳定和简单的。它是高度易变且多面的。因此,IT员工必须学会保持敏捷,以与客户的策略保持一致。

并注意我说 策略 复数形式。可能存在整体公司战略,但是战略的执行发生在业务部门的深处,每个客户部门都签署了自己独特的公司战略份额。

IT通常不直接提供公司战略(科技公司除外)。 IT通过帮助客户实现其战略而使公司赚钱。因此,通过与各个客户讨论他们要完成的工作以及信息技术如何提供帮助,可以发现战略系统。为了找到战略价值,此讨论必须侧重于客户的独特之处(他们在公司战略中的独特作用),而不是客户之间的共同点(例如,不是ERP中他们管理业务的方式)。

声称一次一次分析业务战略的IT战略存在两个基本缺陷:流程不动态(不断适应不断变化的世界)。而且它仅在最高级别查看策略,而不是通过特定客户的角度查看策略。这种传统方法通常会导致由IT赞助的项目(从一开始就存在问题)在完成时可能没有战略意义。

发现战略系统必须是一个持续的,动态的过程,而不是年度的高级文件。 IT项目优先级也必须如此。一种 投资组合管理 流程必须是动态的,以使IT与不断变化的业务战略保持一致。实际上,传统IT战略的每一章都应该是一个持续不断的动态过程。当人们认为IT战略可以替代动态流程时,战略规划的弊大于利。

真正的IT策略是什么?

假设有一个IT组织了解业务战略的动态本质...。

它已经建立了“客户代表”并培训他们与客户合作,以​​将业务战略转化为战略系统的要求。该组织的领导者进行了研究 市场经济学 应用于组织内部,并建立动态的投资组合管理流程。他们建立了企业文化,因此他们的所有技术专家都在不断跟踪未来的技术,不断发展的标准并评估服务交付的要求和能力。

那么,IT战略还剩下什么呢?当您将IT视为企业中的企业时,答案就很清楚了。在这种范式中,IT战略计划与公司战略计划没有什么不同。公司的战略计划并未明确列出来年将向哪些客户进行的销售。取而代之的是,它回答了以下问题:我们想成为什么样的企业,我们要做什么才能到达那里?

公司战略分析市场。就IT而言,市场是整个公司的客户社区。它检查诸如业务条件,需求,口味变化和新兴需求等趋势。它将组织的优势和劣势与竞争进行了比较。就IT而言,争夺市场份额的竞争是分散化和外包。它确定了希望首次更好地渗透或进入的细分市场,并计划了要采取的措施。例如,就IT而言,它可能将一项新技术或服务产品确定为战略产品,并计划如何进入提供该产品的业务。

首字母缩写词体现了这种思维 苦战-优势,劣势,机会,威胁。尽管SWOT仅代表企业战略分析的一部分,但它说明了IT战略计划的正确规划级别。

不受业务策略驱动

从这个角度来看,让我们平息一个普遍的误解:IT战略应该由业务战略来驱动。这不对IT策略不应直接由业务策略驱动。

业务策略推动IT“销售”,即IT在一年中提供的解决方案和服务的特定要求。

IT战略处于更高水平。当然,客户的策略是一种输入,这是IT需要考虑的市场方面。但是,正如公司的策略不受任何外部客户的策略“驱动”一样,IT策略也必须在更高的层次上构想。 IT战略的目的是开发一个IT组织,该组织可以满足整个客户社区的各种需求。

请记住,每年一次的计划并不能代替与客户就不断变化的需求和机会进行持续对话。有效的IT策略并不能替代正在进行的需求评估。它建立了一个日复一日产生战略价值的组织。

时间范围

我希望到此为止,“策略”不一定是“长期的”。混淆这两个截然不同的术语非常危险,导致组织笨拙而不是敏捷。

有些策略确实可能跨越了多年的视野。可能会有一些长期的公司业务策略。 IT可能会在其业务的更稳定领域中采取一些长期战略,例如基础架构和商品服务。但是,正如某些业务战略在数月或数周内计算出机会之窗一样,IT必须准备好应对新的战略需求并根据需要快速调整其自身的战略。

在设计规划流程时,我们必须考虑最短的时间范围。考虑一下这个比喻:如果您要开车到乡村的高速公路上,可能会有一段很长的匝道,因此您有足够的时间来加速。任何低功率汽车都可以。但是,如果您要进入大萧条时期在东北地区建造的大路,那么您可能只有几个车道的匝道才能达到高速公路的行驶速度。您最好有能力快速滚动!

我们必须设计IT流程以加快速度。然后,在制定长期战略时,我们将拥有足够的能力来完成这项工作。

我们必须在业务策略易变且多样化的前提下设计计划和调整流程。为此,我们必须学会全年不断地根据这些快速变化的业务需求来推动需求(销售),并为IT自身的企业间业务战略保留年度战略规划的概念。

迪恩·迈尔(Dean Meyer)帮助IT领导团队设计高性能组织。他撰写了六本书,撰写了许多专着,专栏和文章,将创新的系统方法带入了他人认为领导的“软”方面。请通过[email protected]与他联系,或访问他的网站,以获取可帮助您实现这些想法的信息,或为以后在其他专栏中分析的其他流行词汇提供建议。

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