为什么双峰IT会杀死您的文化并增加复杂性

双峰IT已被一些市值数十亿美元的公司所接受,但Forrester Research表示,在客户对数字技术的偏爱迫使公司加快发展速度之时,这是错误的做法。

 双峰文化
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从事双峰IT的CIO犯了一个战略错误。他们分散了IT部门的工作重点,而把目光投向了在数字时代赢得新业务的关键目标。 Forrester Research说,这是因为创建两类系统,公司可以在其中缓慢建立后台系统的稳定性,同时迅速推出数字产品,并不支持扩大客户体验所需的更广泛的业务,流程和组织变革。

“ [双峰IT]违反了客户痴迷的关键原则,”为CIO提供咨询服务的Forrester分析师Sharyn Leaver说。 “ [以客户为主导的业务技术]在每个组织中都必须以这种相互联系的方式来完成。双峰制则完全相反,基本上是说,我们将让两个不同的组织以完全不同的方式运作,并有不同的目标。”利弗说,公司必须迅速工作,以客户为技术战略的中心。

为什么双峰只是时髦的创可贴

实现这一以客户为中心的新目标绝非易事。数字技术使CIO和CEO争先恐后地将自己与竞争对手区分开来,同时满足了客户对他们与企业品牌互动方式的期望和偏好。公司意识到,分阶段进行的传统IT交付无法培养所需的清晰创新。数十亿美元的公司,例如 福特汽车 安富利 正在围绕双峰IT进行重组。

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双峰IT可以看作是一个明智的创可贴,可以帮助公司摆脱与严格记录的整体IT系统相关的困倦。 Forrester分析师约翰·麦卡锡(John McCarthy)接受了通用电气,惠普企业和瑞银(UBS)高管的采访,他说,但这也会在争夺资金,资源,技能以及最重要的是企业注意力的IT团队之间造成麻烦的分裂。 ,“双峰IT的错误承诺”。

McCarthy说,通过将变更管理职责完全委派给IT人员,双峰将IT与业务功能进一步隔离。相反,在数字时代,产品开发,电子商务和客户体验小组最能增强他们的产品和产品组合管理技能和方法。麦卡锡说:“没有那些对业务技能的投资,双峰IT只会扩大CIO与业务之间的鸿沟。”

GE Digital首席数字官Bill Ruh。

GE Digital首席数字官Bill Ruh

精通数字的公司避免采用双峰模式以实现快速IT

一些公司意识到了这一点,并已针对数字时代进行了重组。

通用电气(General Electric)在2015年抛弃了自己的双峰组织,并将其IT和数字部门联合起来,由首席数字官Bill Ruh领导的GE数字集团。他告诉CIO.com,组织在创建双峰系统时遇到的问题是耻辱,即模式1的后台办公系统的运行速度比模式2的构建数字技术的部门要慢。员工可能不希望在模式1上工作,因为人们认为它不是创新的。这创造了一种危险的文化,可能导致竞争的架构。

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Ruh说:“要成为一家数字公司,您必须同时掌握两者才能使它们一起工作。” “我们发现这是将所有数字功能整合到一个[组]中的唯一方法,也是您开始达到由两个独立的组构筑其未来的地步的唯一方法。”

Shawn Wiora,医疗保健创新解决方案的CIO。

Shawn Wiora,医疗保健创新解决方案的CIO。

这家市值5亿美元的护理设施提供商的CIO Shawn Wiora表示,医疗保健领域的Creative Solutions通过在云中运营其整个基础架构(医疗保健领域闻所未闻)并尝试物联网和无人机进行创新。他说,公司的目标是与市场上的任何人一样具有创新性,因为竞争不会让它固步自封。 Wiora说,这种方法可以帮助他赢得IT人才“我们不会停留在双峰氛围中”。 “我们必须保持领先地位才能保持竞争力。”

麦卡锡说,首席信息官们需要一项业务技术战略,该战略应全面地进行改变以推动简单性。该战略必须从头开始,首席执行官和董事会要不断学习新的数字体验,并确保IT和业务团队朝同一方向发展。该策略将设计思维(即客户体验如何?)与敏捷开发方法结合在一起,实施更现代的应用程序和云架构,并利用带有分析和传感器的软件来收集客户见解。

“无论是创建数字集团还是电子商务集团,您都必须开始改变IT文化,”麦卡锡说。 “但是问题是,您要将这些事情分开进行多长时间,这才是我们真正面临的挑战。不仅仅是建立一个快速的IT团队。还有正在进行的根本性转变来支持业务的根本性转变。 ”

 双峰缺点

IT的关键原则-​​为什么 双峰的 做法行不通。 (来源:Forrester的报告,“双峰IT的错误承诺”) (点击查看大图。)

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