转向基于产品的IT

许多组织正在从基于项目的IT转变为基于产品的交付。他们是如何克服共同的障碍并与业务利益相关者一起取得成功的。

转向基于产品的IT
2Mmedia /盖蒂图片社

这是许多IT项目常见的失败。 Align Technology IT副总裁Sreelakshmi Kolli说:“当团队从一个项目转移到另一个项目时,“几乎每个程序都以崭新的思路开始,而不是尝试迭代我们已经启动的项目。” “他们失去了思想的连续性。”但是Kolli正在努力改变这一全球医疗设备公司的思维方式,该方法是今年采用敏捷方法和采用由不断创新的业务,市场和IT人员组成的产品团队采用的首个以产品为中心的交付方法。她说:“我们从今年(以产品为中心的部署)开始,到明年将要进行三个。”

由Gartner调查的组织中,超过一半的组织(55%)表示,他们正在从项目转移到产品交付,以此作为持续集成并向企业交付新功能的方式。这些组织通过定义新的体系结构和工具(39%),在DevOps软件开发方法上进行投资(35%)以及雇用具有新技能的工人(32%)等来进行转变。

从基于项目的IT到以产品为中心的交付之路并非没有挑战。为了取得成功,组织必须仔细检查当前的交付成果,通过培训或收购来增加新技能,并改变所有利益相关者的项目思维方式。

Gartner副总裁兼研究总监Andy Rowsell-Jones说,大多数组织在产品管理的道路上也遇到了三个障碍:持续的资金问题,在具有正确技能组合的产品团队的组建中遇到的挑战以及难以找到高度多样化的产品经理。

Rowsell-Jones说:“好消息是,大多数组织都在过渡。”他与成功转变的首席信息官一起,就如何成为以产品为中心的组织提供建议和经验教训。

构思,创建,部署,推广

尽管产品管理手册根据组织范围的大小而有所不同,但大多数以产品为中心的方法都具有共同的属性。 Rowsell-Jones说:“任何以产品为中心的方法都涉及DevOps。” “如果您能够使其可靠且反复地工作,那将是一个很好的基础。”

他补充说,产品开发分为四个阶段。团队必须首先决定新产品将具有的功能,然后创建,部署和积极推广该产品–“某些技术人员通常不会考虑的事情,” Rowsell-Jones说。为了在新的世界秩序中取得成功,产品经理和CIO必须与客户群进行对话,分析客户在社交媒体上的言论, 净促销分数,将其性能与竞争对手进行比较-都是为了确定需要在正在进行的产品开发和交付过程中添加哪些修补程序或新功能。

Rowsell-Jones说,但是大多数组织面临的第一个障碍是资金。对于典型的项目,IT部门会先花费大量资金,然后再减少支出。将其与产品模型进行比较,产品模型“通常起来价格较低,但是在更长的时间里支出将处于“较小但更持久的水平”,”他说。

寻找高技能的产品经理是另一个重点。 Rowsell-Jones说:“产品经理必须了解技术方面和他们所处的市场。”因此,产品经理通常来自业务方面。 “他们必须决定要包括或淘汰哪些功能,并负责促进产品的使用,获取反馈和添加功能,这使得它们很难找到。”

保持熟练的团队新鲜是另一个挑战。 Rowsell-Jones说:“当DevOps团队需要每周,每周疯狂地工作时,它变得非常苛刻。”

“ 首席信息官必须让他们保持新鲜感,积极性,并接受和淘汰他们。”

预算的新观点

首席信息官 Pradip Sitaram在三年前开始将企业社区投资转移到以产品为中心的交付模型时,就遇到了所有这三个障碍,这是一种对他们正在创建的解决方案产生主人翁感的方式。

他说:“关键不是技术。” “成功的关键是业务关系-敬业的业务伙伴。”

首先,Sitaram质疑日历年度项目预算的概念。 “这通常是不现实的。它假设工作负载从1月1日开始,神奇地在12月31日结束,并且没有一个工作原理如此。”他说。相反,Sitaram建议业务负责人描述他们想要生产的产品,他们需要花费多少资金以及截止日期的高级概念。然后,联合团队将坐在一起,共同找出他们可以用这段时间开发的最佳产品。

在早期,他遇到了一些阻力。一位业务负责人回答:“如果我告诉你我有多少钱,你会花光这一切。”但是正如Sitaram指出的那样:“信任必须成为我们所做工作的核心。我们为同一家公司工作。”

目前,约有十个DevOps团队在投资公司开发产品,每个团队都由技术和业务专家组成,并由业务方面的产品经理领导。 Sitaram说:“我们首先要拥有一个有权说话并代表整个业务,分配优先级和做出决定的产品所有者,”他补充说,有时很难找到愿意释放经理职位的商业领袖,但“如果是您的业务部门在[新功能]上进行投资,那么您应该寻找,分配产品并为产品腾出时间所有者。”

通缉:“ Bizknowledgists”

执行副总裁兼首席信息官史蒂夫·海德尔(Steve Haindl)表示,全球汽车服务公司Holman Enterprises以产品为中心的方法的重点不是采用新的技术工具,而是寻找合适的人。

“如果您让真正了解业务,工具以及交付所需工具的人们提前知道,那么您将具有适当水平的专业知识和理解力,以了解如何开展工作以及 继续努力,”他说。

在企业对企业方面,霍尔曼(Holman)的三个业务部门中的每一个都有一个由IT,业务和市场营销人员组成的产品管理团队。每个团队还有一个“了解业务的迷你CIO”。通过与首席运营官和首席财务官的合作,这花了五到六年的时间。” Haindl说。 

汽车服务的高度专业化性质要求Holman对其现有员工进行投资,以为产品团队做好准备,发展他所谓的“知识专家”。

“在过去的三到五年中,大多数产品团队成员都已重返学校攻读MBA或硕士学位”,Haindl说。他补充说,已经在公司工作20年的认证机械师学习了如何构建分析平台的新技能。 

如今,Haindl表示,以产品为中心的方法有团队致力于正确的项目,而迭代,敏捷的方法效果很好。 Haindl说:“从项目到产品管理,这在世界范围内都是明智的-长期和战略性的思考。” “并非每种产品都可以保证这一点-但在一级层次上,值得研究这种一致性和那些技能。”

技术为核心

在Align Technology,项目曾经经历了传统的开发过程,并进行了试点和有限的市场发布。 “技术恰好适合这些阶段的每个阶段,” Kolli说。

现在,每个人都属于核心团队。我们都知道问题出在哪里,谁来提出这个问题。将某物组合起来测试市场的最快方法是什么?一旦了解到客户喜欢或不喜欢的东西,我们如何才能继续进行迭代?”一个发行版将继续前进到下一个发行版。

该组织采用以产品为中心的方法之所以成为可能,部分原因是由于已经做出了几年的技术决策。 “我们一直在朝着模块化的方向发展,几乎我们所有的东西都在云中,” Kolli说。 “随着我们构建更多的微服务并将其部署在容器中,有可能拥有规模较小的团队,这些团队更敏捷,可以度过代码的下一代。过去,当您拥有庞大的整体架构时,一小团队人不可能了解有关该代码的所有信息。”在流程方面,模块化有助于在流程中提高敏捷性。每次迭代时,“不一定都是完美的,失败也可以。我们学习。”

Kolli说,IT产品管理的最大挑战之一是确保基本要素不会被遗忘。 “在开始此过程之前,您想确保技术堆栈的设计良好-日志记录,监视,安全性,隐私,这些数据如何对更大的数据湖有所贡献,因为它可能位于孤岛中-并且某些基础元素是内置的。”

往前走

在进入产品管理之前,Gartner建议公司确定以产品为中心的技术障碍,并促使同行共同制定集体解决方案。

“例如,如果该产品不是基于API的,那么执行DevOps真的很难。或者,如果您要执行复杂的记录系统,则必须让人们签字反对。” Rosell-Jones说。

他补充说,同样重要的是要注意人的问题,并解决文化变革和技能差距。

成功的最重要因素是与企业和其他利益相关者建立关系,同时传达IT在数字业务中的价值。他说:“改变IT组织非常困难,因为DevOps是一种心态。” “但是你可以从小做起。即使是顶级人才也无法一劳永逸。启动并运行,然后从那里开始。编写自己的剧本。”

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