创建一个擅长数字化的组织

数字化并不总是那么容易,但是成功的组织将在下一波数字化破坏浪潮中幸存下来。那些没有的人会有“柯达时刻”。

几年前,我听到我的朋友珍妮·罗斯(Jeanne Ross)向企业架构师的听众介绍了数字化转型。她说,她对数字中断的研究始于她与MIT-CISR组织的对话。许多人不确定他们是否会成功克服“数字鸿沟”。

创建擅长数字化的组织需要什么?这是我向首席信息官提出的问题 每周#CIOChat组。希望他们的见解可以帮助您考虑如何推动组织的数字化未来。

首席信息官可以采取哪些步骤来使在交付数字方面表现出色的IT组织成为可能?

首席信息官建议建立一个能够实现更好/更快的数字化的IT组织非常重要。 首席信息官表示,这样做的一部分涉及确保IT组织在建立它时(更大的业务利益相关者)来参加。 IT组织必须为整个组织做好变革准备,这一点至关重要。需要培养一种包含创新,灵活性和较低维护成本解决方案的文化。

对于CIO来说,重要的一点是将IT插入每个级别的业务,并确保为IT行为创建双向可见性。首席信息官强调,只有一组价值链。因此,重要的是,首席信息官协助其首席执行官制定数字计划。首席信息官们认为,数字化确实意味着组织是“以客户为导向”的。这在珍妮·罗斯(Jeanne Ross)所确定的数字化转型的两条道路中都至关重要。   

为了实现数字化转型,CIO建议IT主管应确保其董事会不仅理解数字化机会,而且也理解数字化风险。 首席信息官表示,在董事会的支持下,IT领导者需要教会他们的团队如何思考,采取行动并成为商人。这包括说商务语言和技术语言。

事实是,数字与业务无关,而与IT有关。 首席信息官声称,数字需要意味着公司想要数字意味着的一切。一位首席信息官在此表示,重要的是不要迷恋数字一词。最好集中精力进行业务转型。

首席信息官认为需要创新的架构师

首席信息官表示,做好数字化工作的一部分涉及聘请富有创造力的建筑师,为数字化奠定正确的基础。如果您今天不进行数据清理,则需要立即开始。平台集成,智能和学习模型都需要您的数据随时可用。 

一位首席信息官此时表示,他们已经与绝对属于低技术行业的商业组织合作。这些公司的许多首席执行官在制定计划时都没有提及数字。首席信息官有责任帮助围绕“数字增强产品”进行思考。显然,您不应该假设添加技术或工具会立即使组织“数字化”。数字化的卓越表现意味着您的组织必须具有高度的灵活性和能力,其中包括人员和流程。CIO需要建立一个“得到它”的团队-所有这些,以及原因和方式。当然,从企业架构开始。

是否有基础IT项目可以实现数字功能的卓越交付?

首席信息官们说,从彻底的成熟度评估开始很重要。有了这一点,IT部门需要清除所有可能消失或易于合并的内容,同时针对主要的较弱领域和支持业务目标的新领域规划改进路线图。首席信息官表示,打扫房间通常是合乎逻辑的第一步。

首席信息官建议,除了基本的基础架构之外,建立用于数据湖,仓库和API开发(包括集成中心)的功能也很重要。所有其他内容(数据验证,工作流自动化和移动性)应与商业组织共同进行。

此外,查看技术债务也很重要。换句话说,可以减少或删除的内容。看一下您的管道-您是否具有良好的集成能力?您将需要它们敏捷。任何组织可以利用您的数据状态做得更好的事情都是基础,也是必要的。改善数据采集(从现场获取),聚合(存储/操纵交易),分析(制定决策)以及IT和业务敏捷性的任何措施也是如此。如果访问受到轻微阻碍,请假设数字故障。此外,集成对于提供无缝的品牌体验至关重要。数字,数据和技术是平等的基础。

正如我们已经说过的,实现数字化意味着加速与业务线的关系。 IT是否被视为业务范围的延伸?有障碍吗?一个推动者?这很重要。该组织目前的文化是什么?它可以接受持续学习并且对此有所改变吗? IT组织必须提高其业务和通信技能以及技术技能,这一点至关重要。 首席信息官和关键架构师需要首先成为对业务的理解,然后才是对技术的理解。

首席信息官可以采取哪些步骤与企业合作,以使他们从卓越的数字功能中看到机会?

首席信息官需要从以客户需求和机会为后盾的业务角度思考和提出想法。他们需要与业务领导者建立牢固的信任和尊重关系,以便人们能够倾听并允许IT影响他们。 首席信息官显然首先需要确保火车按时运行,并强调从业务的角度来看IT工作的重要性。

其中的一部分涉及展示他们如何在困难的问题上使用他们的人力资源,以及如何在决策中使用更好的数据。困难的部分是让他们理解这可能与流程变化和工作职责转移有关,而没人喜欢。

IT领导者需要帮助他们的同行了解客户需求以及对底线的影响,而不是无所事事,而竞争对手会吸引您的客户。首席信息官应根据其不了解/不了解的技术选择,帮助其首席执行官和董事会探索重组。他们需要提出为什么要进行数字化转型(产品/市场/文化/ CX)。这些事情显然需要由CIO主导,但要由CEO驱动。

实现这一目标可使IT成为业务领导者,首席执行官和组织影响者的可信赖合作伙伴。一位首席信息官在这里说,他们已经研究了项目资源不足和在项目之间浪费时间的影响。首席信息官需要更多地关注影响其同行高管的优先级。资源匮乏的项目所造成的延迟和浪费以及试图一次完成太多项目与艰难的优先级选择是很重要的。 FMEA类型的分析将其解释为混乱,混乱和延迟的根本原因。

首席信息官是否需要数字业务策略师来将数字策略的影响与业务竞争力联系起来?

对于这个问题,我有不同的答案。一些CIO绝对不会!其他人说是的。还有一些人建议这应该是另一个IT功能的工作。

Yes营的CIO表示,这是您需要在板凳上获得专业知识以帮助指导讨论和策略的领域。他们说,有效的数字业务将从内而外受益。他们认为转型不仅仅是在组织今天做的更好的工作上。这些首席信息官将数字业务战略顾问(即使是外部顾问)视为一个好主意。他们说,获得创新的外部思维是有价值的。务实的数字战略家可以成为值得信赖的顾问,指出需要解决哪些IT能力,能力和特征差距,以改善数字战略的实现和业务竞争力。

第三组CIO表示,应将战略和传福音角色纳入企业体系结构功能。这些CIO认为CIO与至少一位架构师一起需要成为数字战略家。在这种操作方式下,首席信息官应在框架和关键组件上绘画,而架构师在绘制细节。 首席信息官要素应该是业务领导者需要了解和关心的。这些CIO表示,某些功能可能由BRM角色处理。  

哪些措施最能体现出数字能力的交付所带来的改善?

首席信息官表示,IT主管需要使用业务指标,而不是IT指标。这包括诸如净促销员得分,每股收益和销售增长之类的信息。重要的是,IT可以在哪些方面对收入和利润产生重大影响。因此,CIO建议与企业建立直接与战略性业务目标紧密相关的关键成功因素(CSF)。

首席信息官表示,IT领导层应该进行初步的成熟度评估,以针对CSF和其他关键领域衡量IT。他们建议IT领导者定义改进措施,然后以3/6/9/12个月的增量进行衡量。为此,首席信息官表示,确保与技术技能同时提高您的业务和沟通技能。 首席信息官和关键架构师首先需要成为健全的业务人员,其次才是技术。

离别备注

创建擅长数字化的组织应该是CIO和CEO的共同目标。显然,这需要正确的技术基础。但是,正确地做到这一点不仅仅在于修复问题或开启系统。与组织有关的转型不仅仅是数字化现有业务流程。数字化并不总是那么容易,但是成功的组织将在下一波数字化破坏浪潮中幸存下来。那些没有的人将具有“柯达时刻”。

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