学习利用复杂性

复杂性的增加是自然秩序的一部分。我们应该学会利用它,而不是与之抗争。

风险复杂度
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俗话说世界日趋复杂。对海量信息,社交媒体和无处不在的计算的访问越来越多,这似乎使我们世界的复杂性增长的速度超出了我们的理解范围。但是技术并没有推动复杂性,它只是使复杂性更加可见。

现实是,世界一直是一个复杂的地方,自人类几千年前首次开始形成社会团体以来,人类组织一直是复杂的。大量的技术都不会降低您组织所面临的复杂性。但是了解复杂性并学习如何利用它可以帮助您利用并使其适用。

了解复杂性

当我谈论组织的复杂性时,我并不是在说组织被分解为子组织,而这些组织的领导者之间的职责和报告关系可能是不可思议的。我使用的是更正式的术语,即复杂系统领域的研究人员所使用的术语。

一个复杂的系统是由许多相互交互的活性剂组成的。代理人都可以遵循相同的规则,或者每个代理人都可以遵循一组唯一的规则。复杂系统的关键特征是,所有这些主体(各自根据自己的规则行事)的相互作用会产生一种称为“紧急行为”的东西。紧急行为是由所有主体彼此之间的交互而不是由旨在产生该行为的任何规则引起的。

简而言之,整个组织的行为好像具有某种总体的集体目标。乍一看来,这听起来不错,但是紧急行为的关键在于,这种行为很少可预测,并且不能保证它们有助于实现组织领导的目标。

突发行为的一个简单例子就是鱼群运动的方式。成百上千的鱼成群移动,转弯或潜水以避免障碍或掠食性动物,就像有一条主角鱼在指挥他们的行动一样。但是没有领导者。这些行为是从每条鱼的各种本能以及它们彼此之间以及环境之间的相互作用中自然产生的。紧急系统的一个很好的解释是 不断发展的人工社会:自下而上的社会科学 (爱泼斯坦& Axtell, 1996).

尽管您的企业要比一堆鱼复杂得多,但适用相同的原则。组织中的所有人员和系统都会响应自己的动机,组织策略,环境以及彼此之间的交互,以在组织内产生紧急行为。无论您是否注意到,都有新出现的行为,它们会随着组织的变化而适应和变化。

为什么企业架构无济于事

在过去的几十年中,组织尝试使用企业体系结构来克服复杂性。结果令人失望,我几乎不是第一个注意到的人。一些作者断言 企业架构已损坏 并需要改革,而其他人则需要 质疑田野是否死了 由于其始终未能兑现承诺。

虽然这两篇文章都正确诊断了问题(即企业体系结构未提供预期的价值),但它们并不能完全正确地诊断原因。问题的原因在于,传统上实践的企业体系结构是基于这样的假设,即企业可以由小型体系结构团队进行集中计划和管理。

如今,每个通用的企业体系结构框架都可以追溯到1987年首次发布的Zachman体系结构框架。Zachman框架及其所有后代均基于以下假设:我们可以从企业级需求开始并将其逐步分解为可以将实施细节移交给开发人员,这些开发人员将构建将满足这些要求的系统。

这种企业体系结构方法存在三个主要问题。首先,它假设我们有时间指定高级需求,并随着时间的推移逐步分解它们,直到我们准备开始系统实施为止。在系统往往是大型的,定制事务时,这种方法很有意义。但是,在大多数或组织的需求由现成的软件满足且其余部分使用敏捷开发方法构建的环境中,这种方法不可行。

在当今瞬息万变的市场中,更快,响应速度更快的体系结构方法至关重要。有许多技术试图将传统体系结构与敏捷开发结合起来,但是尽管它们已被证明对于系统实施是相当有效的,但是当在企业级应用时,它们并没有表现出同等的价值。

其次,传统的架构框架是以架构为中心的。他们专注于对企业进行足够详细的建模以开发实施模型。这需要大量时间和大量培训。结果往往是企业架构师的“神职人员”,他们在自己的瘦腿中练习神秘的艺术。他们的产品可能会也可能不会被系统实施者引用。

传统体系结构框架在企业级失败的最终原因是,它们没有考虑到紧急行为。这些架构框架假定他们要建模的企业可以集中管理,并且如果架构师在计划时足够谨慎,企业将以可预测的方式运行。大多数情况下,企业会表现出顽固地拒绝遵守架构师的预测(即,突发事件不是由架构师预测的)。

使复杂性为您服务

如果传统企业体系结构无法实现预期的收益,那么该是尝试另一种方式的时候了。这并不是说企业架构总体上是一个坏主意,而是我们需要传统框架以外的其他东西来使企业架构有效。

首先,企业架构应集中于组织的目标。大多数组织并没有将组织及其系统的详细模型的创建作为主要目标。相反,他们的目标更有可能是增加销售,消除重复的系统,减少管理费用或类似的以业务为中心的目标。这些目标必须是企业体系结构的重点。构建和部署系统不是目标,它是达成一个或多个目标的一种手段。

专注于系统实现的企业体系结构专注于错误的事物。它需要专注于实现组织的真实目标。为此,从企业角度来看,所有系统都是消耗输入,产生输出并产生某种效果的黑匣子。对企业而言,最重要的是效果可以促进一个或多个业务目标,组织内可用的输入以及输出可用(本身或作为另一系统的输入)。企业体系结构应重点记录这些系统及其交互如何对实现组织目标做出贡献。

其次,企业架构必须考虑组织的紧急行为。架构师如何预测系统的使用方式以及人们对政策或组织变更的反应方式并不重要;重要的是他们的反应方式。系统是否用于意外任务?用户是否忽略系统并手动进行工作?

观察和理解这些紧急行为将为体系结构团队提供有关组织如何朝着实现组织目标(或视情况而定)进展的宝贵信息。随着架构团队开始理解这些行为,他们可以做出适当的响应,支持和加强积极行为,并开始努力改变消极行为。企业架构工作取代了建模练习,而变成了领导者可以用来指导组织的操作工具。

最后,衡量和响应企业行为的变化以及随着时间的推移朝着既定目标的进展至关重要。必须明确定义和衡量目标,以确保可以准确地衡量进度。必须长期(通常数月至数年)对行为进行监控。人们不会立即响应政策更改或新系统。他们需要时间来适应自己的例行行为。随着每个人的适应,组织的紧急行为也将适应。通过观察组织的行为如何变化,领导团队可以做出适当的响应。

试图消除复杂性是一项不可能的任务,而传统的企业体系结构方法已被证明无法有效地解决它。通过以新的方式考虑企业架构,我们可以使这种复杂性对我们有效,并利用紧急行为来帮助实现组织的目标。

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