您准备好成为数字技术的领导者了吗?

在“数字化设计”中,"该报告将在下周发布,作者认为,数字化胜利不仅仅需要掌握社交,移动,分析,云和物联网。它要求试验并创建新的数字价值主张的意愿。

在“ 专为数字化而设计:如何为持续成功构建业务架构”,“珍妮·罗斯(Jeanne Ross),辛西娅·比斯(Cynthia Beath)和马丁·莫克(Martin Mocker)为企业提供了一种当代的数字化模式。那些能够获得这种数字化模式的人将拥有“获胜的权利”,而无法越来越多地发现自己遭受数字浪潮的冲击。

有趣的是,这些作者不仅主张建筑的重要性,而且还主张修订管理理论。这使本书与对数字转换感兴趣的IT专业人员和业务主管相关。

环境已经改变

该书的作者说,当今的企业正受到数字技术的轰炸。作为单个助记符,SMACIT代表社交,移动,分析,云和物联网。作者声称,正如我们所有人所看到的那样,数字技术已经成为游戏规则的改变者,因为它们提供了三种业务功能:无处不在的数据,无限的连接性和强大的处理能力。

如果在跨越数字鸿沟方面存在业务中断的可能性,则此时会发生这种情况。 CEO和CIO必须共同努力,以实现可以通过数字技术创造的业务优势。他们需要使他们的企业重新构想并改变其对客户的企业价值主张。

GE就是一个很好的例子。当GE航空制造的喷气发动机可以流传输有关喷气发动机状况的数据时,GE首席执行官问所有这些数据可以为GE提供什么优势。经过深思熟虑,GE从出售喷气发动机转向出售保持飞机飞行的服务,从而彻底改变了其对客户的价值主张。

公司的目标越来越需要解决如何重新构想现有产品和服务的问题。这样做将创造更好的客户体验和新功能,从而增加收入和客户满意度。作者说,数字产品是无缝集成的个性化客户体验中包含的信息丰富的解决方案。总而言之,数字技术可以改善卓越的运营并同时引入新的收入来源。

作者认为,传统企业面临的难题是将文化,见识和能力融合在一起,以将一家成功的数字前公司转变为敏捷,创新的数字播放器。根据麻省理工学院信息系统研究中心的数据,大约四分之三的传统企业要么被困在筒仓中,要么它们的业务与“导带”和“创可贴”联系在一起。现实情况是,大多数传统企业都不会跨越数字鸿沟。用作者的话说,它们不是为数字设计的。

对于这些传统组织而言,人员,流程和技术之间的交互作用限制了他们学习,丢弃,增强,重新配置和扩大规模的能力。这类似于什么 加里·哈默尔 建议,管理实践需要彻底改变。哈默尔(Hamel)认为,现在该挑战长期限制创新的管理正统观念了。这是作者努力解决的难题。

问题的一部分在于,成功的公司无法承担抛弃使其成功的价值主张。例如,在许多软件企业中,已证明很难使用软件许可模型。在我的一家私有企业中,老板的目标是改变他们的商业模式,但是投资者的财务目标使他们无法与新时代的软件公司竞争。 伊恩·米特洛夫(Ian Mitroff) 他说,问题在于失败的根源在于公司最初的成功。确实如此的公司列表很大,而且越来越大。问题在于,现有企业比新进入者更能规避风险 (“动态能力”,David Teece,第21页 )。

这组作者认为,想要维持其市场地位的成功企业需要数字业务设计(人员,流程和技术)来定义价值主张,并提供数字技术所能提供的产品。他们说,数字业务设计将稳定的内容(核心能力,企业流程和主数据结构)与定期更改的内容(数字产品,团队目标,应用和技能)区分开来。从本质上讲,其目标应该是使公司变得敏捷,使其能够创建创新且不断发展的数字产品组合,以响应快速变化的技术和客户需求。

对于许多公司而言,这可能是重要的一步,因为它表示所有公司都是数字公司,软件公司,他们需要- 维杰·古尔巴萨尼(Vijay Gurbaxani) 建议-将技术知识“编纂”到他们的数字业务产品中。

建立数字业务

作者扩展了 戴维·蒂斯 他认为业务能力需要动态变化。在数字时代,业务能力显然需要数字化实例化,但是作者建议对此进行更多的工作。成功需要五件事:

  1. 共享客户见解。 组织了解客户将支付的费用以及数字技术如何满足他们的需求。
  2. 运营骨干。 一套连贯的标准化集成系统,流程和数据,可支持公司的核心竞争力。
  3. 一个数字平台。 业务,数据和基础架构组件的存储库,用于快速配置数字产品。
  4. 外部开发平台。 向外部各方开放的数字组件存储库。
  5. 问责制框架。 分配数字产品和组件的责任,以平衡自治性和一致性。

作者提供了这些示例以及真实的公司示例的详细信息,这些示例可以用作如何成为数字业务的模板。他们说:“数字化不等于数字化。”数字公司提供数字产品。在开发数字产品时,他们应用数字技术来创建客户解决方案。

共享客户见解

共享的客户洞察力是关于利用业务功能为客户始终未曾提出的问题提供解决方案。成功的数字业务所具有的重要业务能力是尝试潜在产品的自然能力。他们积极了解客户的需求。

为此,数字业务配置人员,流程和技术,以将数字产品实验纳入其DNA。他们首先创建共享的客户见解,以帮助公司找到公司可以交付的解决方案与客户将要支付的解决方案之间的交集。然后,他们使用它来测试和学习。他们的环境需要循证文化。在传统企业中,此方法的最佳示例是 Target首席执行官Brian Cornell。他一直在验证收集的数据。这种理解数据含义的压力对于数字时代的企业领导者至关重要。

建立运营骨干

实施运营骨干网是数字化的本质(而非起点)。这很重要,因为它仍然是扩展和加速创新的基础。数字化增强了卓越的运营,而卓越的运营已从一个好主意转变为必备条件。对速度的需求要求公司高效,最大限度地减少时间和成本。

卓越的运营不再是竞争优势的来源。这是赌注。在“竞争策略”,作者迈克尔·波特(Michael Porter)主张效率和有效性战略。杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)最近断言,“没有创新,产品就会变得越来越相似。它们会商品化。” (与达尔文打交道,杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore),第5页)

那么,为什么要花时间提高运营效率呢?答案是,传统的“技术债务”限制了传统业务无法利用其与初创企业的先天竞争优势。问题的根源在于,业务领导者已经创建了系统,数据和流程来响应其业务孤岛的目标。他们没有考虑他们的系统和流程最终可能需要如何与业务的其他部门进行协调。

因此,许多传统企业在迈出数字化第一步时,便将孤立的系统与管道胶带和创可贴组合在一起,以组建自己的公司。为了在数字经济中发挥作用,至关重要的是,这些公司必须用运营骨干网来替换功能失调的系统和流程。这是第一步。

运营骨干网的目标如下:

  • 支持无缝的端到端交易处理
  • 提供可靠的,可访问的主数据-事实的唯一来源
  • 提供交易和其他核心流程的可见性
  • 自动化重复的业务流程

采取这一步骤可以使一家传统公司成为数字业务。它还允许公司扩展数字产品,但并不能使其具有创新性。作者在这里建议,业务复杂性是卓越运营的敌人。迈阿密大学信息技术副总裁兼CIO David Seidl表示:“我认为,对于许多组织而言,第一步是要意识到您拥有的数据要比您想象的要多,并且您没有很多想要的东西。以及您如何使用它,以及收集得不好,更不用说管理,管理或允许访问了。”

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