IT外包:和平,获利和生产力的7个技巧

外包研究人员从经济学家和诺贝尔奖获得者奥利弗·威廉姆森(Oliver Williamson)的工作中收集了实用的技巧,以期在客户与IT服务提供商之间建立更加高效,有利可图和和平的外包关系。

奥利弗·威廉姆森(Oliver Williamson)博士可能不是IT外包界的家喻户晓的名字,但是一个学术联盟希望改变这种状况。加利福尼亚大学伯克利分校商业,经济学和法学名誉教授威廉姆森因对经济治理的研究而获得2009年诺贝尔经济学奖。一些外包研究人员表示,他对交易成本经济学的终生研究(一种对合同总成本(无论是显而易见的还是隐性的)进行会计处理的做法),对于今天从事外包工作的任何人来说都是宝贵的经验教训。

凯特·维塔塞克(Kate Vitasek),是田纳西大学高管教育中心的教职人员, 既有的外包:将改变外包的五个规则,以及其他三位学者一起挑选了威廉姆森的工作,以学习如何提高绩效,降低成本并提高外包时的满意度。 ( 完整的白皮书 可供下载。需要注册。)这是他们的七个建议。

1.将合作纳入合同。

在一个 关于交易成本经济学和外包管理的文章威廉姆森(Williamson)写道:“贸易的效率提高可以追溯到我们的祖先在森林边缘用坚果换取浆果时,这种交易既透明又简单。”

现代 外包关系相比之下,显然更为复杂。但威廉姆森坚持认为,如果外包客户和供应商建立流程以在交易的整个生命周期内保持合作,则可以实现更多收益。例如,外包合作伙伴应该问:“这对我们有什么帮助?”而不是“对我有什么用?”维塔塞克说。 “不只是 “双赢”。签订“双赢”合同。”

2.考虑隐藏的交易成本。

外包项目永远不会花费合同中声称的费用。实际上,虚线和底线可能相距很远。弄清楚从长远来看,外包交易的实际成本是棘手的,但至关重要。

维塔塞克说:“每个合同的结构和关系,特别是在既有的合作伙伴关系中,都应考虑风险,资产的特殊性,频率和要完成的工作,否则,这并不是合同的大部分。”

从长远来看,单方面合同会给服务提供商或客户带来所有风险,因此成本更高。

3.使用合同作为框架,而不是武器。

外包客户(尤其是那些以前被烧掉的客户)可能会试图创建一份过于详尽的合同以涵盖所有可能的意外情况。根据维塔塞克对威廉姆森的解释,这是一个错误,更不用说是不可能的了。

Vitasek说:“它限制了创新,并在不可避免的范围变化和变化时鼓励指责。” “与其试图猜测未来,不如指出要完成的工作的概况并为最终的诉求提供资源。对于尚待确定的工作,应着重于要使用的流程和工具,而不是针对工作要做。”

4.尽早安排报废。

外包合作伙伴关系不会永远持续下去,因此尽早计划终止合作伙伴关系具有建设性。威廉姆森以“可行的远见”在 供应链管理杂志 在2008年4月,外包客户可以减轻服务提供商叛逃的影响。

Vitasek说:“重要的是要认识到,由于市场变化,业务关系可能需要改变,因此,合同需要经过深思熟虑的退出管理计划。” “从业者应清楚地确定与终止合同有关的成本,并在合同中建立公平和公正的保障措施,以在需要提前终止合同的情况下使任何一方保持完整。”

5.创建一个共享的愿景声明。

如果您可以确定与外包商的战略契合点,则可以在IT服务交易的整个生命周期内将额外的交易成本降至最低。 Vitasek建议创建一个共同的愿景声明来指导这种关系。她还建议开发定价模型,以奖励服务提供商实现共同目标。

6.打得好(但不要太好)。

当然,您可以在谈判桌上结实地武装您的供应商,也可以是结实的武装,但是任何一种签约方式都会重新咬住您。维塔塞克说,使用威廉姆森所谓的“单方面肌肉收缩”来获得超过外包商优势的组织,只会看到短期的收获。

“ [他们]最终将面临因更换或过渡供应商而导致的市场成本和交易成本的上升,或者由于供应商被迫使用常规谈判来引入近视且昂贵的合同条款和行为,从而直接抬高了隐藏成本,因此,他们将面临更高的市场成本和交易成本。”威廉姆森还警告不要“理想化的良性契约”,后者假定大多数人在大多数时间都会做他们所说的,有些人会做更多的事情。

诺贝尔奖获得者推荐“可信的契约”的中间立场,他将其描述为比极端选择更为“坚定的智慧”。维塔塞克说,可信的合同“也足够灵活,足以承认复杂的合同本质上是不完整的,因此需要进行合作调整。”

7.总是把钱放在桌子上。

大多数外包客户和供应商都认为,把钱留在桌子上充其量是浪费,而最糟糕的是愚蠢的。威廉姆森说不是。从长远来看,要以最低的价格进行艰难的讨价还价谈判实际上会使客户和提供商双方都蒙受损失。

威廉姆森写道:“这种成功的欺骗和对策可能会从更简单,更确定的建设性合同关系中明显损害共同利益。” “因此,总是把钱留在桌子上可以被解释为建设性意图合作的信号,”从而减轻了“对不懈地计算策略行为的担忧”。

当然,他还指出,该策略的有效性因参与人员之间的信任程度而异。

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